金属双极板项目管理总结_范文.docx
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1、泓域/金属双极板项目管理总结金属双极板项目管理总结xx(集团)有限公司目录一、 控制风险4二、 识别风险6三、 预防12四、 独立的监督14五、 建设项目团队16六、 规划人力资源管理31七、 产业环境分析32八、 金属双极板的市场规模32九、 必要性分析34十、 项目简介35十一、 进度实施计划40项目实施进度计划一览表40十二、 投资估算及资金筹措42建设投资估算表43建设期利息估算表44流动资金估算表46总投资及构成一览表47项目投资计划与资金筹措一览表48十三、 经济收益分析49营业收入、税金及附加和增值税估算表50综合总成本费用估算表51利润及利润分配表53项目投资现金流量表55借款
2、还本付息计划表57一、 控制风险项目的风险特征并不是一成不变的,它可能由于项目采取了相关的应对措施,或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变化将会改变风险排列的优先级顺序,一些新的风险可能会出现。这就需要项目必须持续地关注这些风险特征的变化,及时调整相应措施,这就是控制风险活动。控制风险活动包括两部分的活动和功能,分别是“监督”和“控制”。风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。风险监督活动的原则是:需要特别关注那些优先级别高的风险,因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风险跟踪表”。所谓“十大风险跟踪”,就是始终关注风险值最高的10个风险对这些风险进行
3、全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源,解决项目中最主要的风险,最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。但是不是只关心前十大风险呢?这只是一个相对的概念,根据项目的规模和特征,这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念:不需要为所有的风险分配有限的资源。十大风险跟踪的具体方法如下:根据风险识别和分析的结果,列出风险值最高的10个风险(前面讲述的“风险排序表”中的前10个风险)。为每个风险制订详细的风险应对计划,其中包括应对措施及责任人,并执行。跟踪风险应对的执行情况,并定期评审和审计计划的执行情况。追踪风险变化的趋势,随时调整每个风险的风险值,并更新十大风险清单。风险控制活动是指在风
4、险发生后,根据风险应急计划来进行相应的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容:执行某一个应急计划。针对某一个风险,采取纠正措施。选择备用的方案。重新制订项目计划。控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情况:风险被解决,风险应对计划完成,跟踪结束。风险管理和应对行动与计划一致,在这种情况下风险管理工作还将继续。风险管理和应对行动与计划不一致,在这种情况下应该纠正执行方法。风险发生了显著变化,通常要进行风险再分析和再计划工作。风险状态报告的目的是向项目相
5、关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下信息:项目名称。风险描述。风险分类(项目领域)。识别阶段的概率、影响和曝光量。当前的概率、影响和曝光量。识别阶段的风险等级。当前的风险等级。风险应对计划的完成进度(已完成的工作)。风险应对措施的具体描述和工作总结。风险所有者。风险变化的趋势。二、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险,这就是风险识别活动。后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的,所以识别风险是风险管理最重要的基础,但这也是最难的一部分。因为风险是未来潜在的危害,它并不会在现在对项目产生影响。很多实施了风险管理活动的项目,仍然会出现较
6、大的意外而导致项目失败,其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险。有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理。识别风险活动有两个主要的过程:寻找潜在的风险。对每个风险特征进行描述。(一)风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害,识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。对风险进行识别要从源头着手,也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断。风险产生的根源可以分为两大类:内部风险和外部风险。前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险,后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害。由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标,所以识别风险
7、的活动可以从项目计划开始进行。一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。这种疑问包括:该活动是否可以顺利完成既定的目标?目标包括:进度要求、成本要求、质量要求、范围要求。保证该活动完成的资源是否满足基本的要求?该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件?这些因素是否会变化?该活动是否存在一定的外部依赖关系?这些依赖条件是否能一定得到满足?是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素?仔细看这些问题,它给出了发现和识别风险的一定方法,但相当低效率。因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利,但这却让我们无从下手,因为不可能有充足的资源去处理它们。我们需要的是
8、识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理。如果一个项目风险管理做得出色的话,项目就很少被“意外”和“危机”打断。反之,风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围,但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”。对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”,因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的。总体来说,在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的。1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法,是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创,从20世纪50年代起就得到了广泛
9、应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议,发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”,促使专家们感到急需回答会议提出的问题,通过专家之间的信息交流和相互启发,诱发专家们产生“思维共振”,以达到互相补充并产生“组合效应”,获取更多的未来信息,使预测和识别的结果更准确。事实上,头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险,只要是需要大家的经验和意见的情况,都可以用头脑风暴法来解决问题。2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险。在访谈前,负责风险识别的人,员(通常是项目经理)选择合适的访
10、谈人员,事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息,如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。在访谈过程中,这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验,在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险。3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能,通过某种方法让有经验的人提供帮助。检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法,操作起来快速、简单而且有效,其结果不过分依赖于操作者的经验。所谓检查表,就是一个项目可能会遇到的风险列表。风险识别人员对照表中的每一项进行判断,逐个进行检查。这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建。表的每一项都列出了可能会遇到的
11、风险,它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机,这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识。这个表是需要不断维护的,因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机。这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定,缺点是它更多的是继承过去,无法预防可能遇到的新的风险,所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用。在本章开始时曾经对风险进行过分类,它以人们对风险了解的程度来做分类标准。在实践中,人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发:一个是风险的危害,另一个是风险的起源。例如:纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构,其一定会对可能遇到的风
12、险进行准备。其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对。显然,这是从危害的角度来识别风险的。(二)风险分类不同类型的项目有不同的风险,相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同,项目风险也是各不相同。总的来说,基本可分为以下四类。1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说,项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段,但这样也会带来一些问题,许多新的技术未经证实或并未被充分掌握,则会影响项目的成功。还有,人们出于竞争的需要,会提高项目产品性能、质量方面的要求,而不切实际的要求也是项目风险的来源。2、管理风险项目管理
13、风险包括项目过程管理的方方面面,如项目计划的时间、资源分配(包括人员、设备、材料)、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素,它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难,从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视,如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生,如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化,包括与项目相关的规
14、章或标准的变化,组织中的雇佣关系的变化等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。三、 预防虽然可以靠增加质量控制手段来防止将有缺陷的产品交付给客户,从而提高整个生产过程的质量,但是否会降低缺陷产生的概率呢?答案是否定的。事实上,增加质量控制活动只能减少返工成本而不会降低缺陷发生的可能性。或许有些人会感觉到:如果有人检查工作成果,可能会促使人们更加认真而仔细地工作,从而会减少了错误的发生。但我们假设人是相对“理性的”,其工作质量不会受到外部因素的影响,在这样的情况下,如何能降低错误发生的可能性呢?答案是:采取措施防止犯错误,也就是通常所说的预防措施。与其依靠后续的检查措施(质量控制)来发现问
15、题再修正,还不如在一开始就把它做好。预防要求“第一次就把事情作对”。但真正的预防和大多数人的直觉理解是不同的。所谓预防,就是采取措施保障一次性把事情作正确。没有人会有意识地做错事情,但总是以一定的概率出错。既然如此,预防所提倡的机制就是在“人是会犯错”的假设基础之上,设置定的措施防止人们出错或者可以在第一时间发现错误而迅速纠正。这里的预防机制需要一定的投入才能体现作用。大多数人也希望不出错,但却仅仅停留在“期望”和“意识”上,没有采取任何前期的投入来防止出错,自然就达不到应有的效果。所以,判别是否采取了预防措施,主要看是否在预防上有投入。认识到了预防的作用,就需要在项目活动中去贯彻预防措施,怎
16、样才能做到呢?第一,实施预防活动的前提是承认“普通人是会犯错误的”。这个观念被认可是实施预防措施的前提。第二,建立可以让普通人不犯错误的工作方法和流程,并加以遵循。这体现了前述“继承和传播成功经验”的基本原则。第三,一个建立好的流程要想起到作用,实施者必须对流程的把握到位,这样才能使得好的经验被真正复制和传承。所以对实施者进行培训,以掌握不犯错误的方法,也是预防措施得以起作用的必要环节。实施以上三个活动,才能真正做到预防。但这些活动本身也是需要资源投入的,那就意味着需要分配资源去做这些活动。在实践中这就成了一个难点。很多人在犯错之后,不得不投入成本去纠正,虽然心疼,而又不得不做。而对预防,很多
17、人却心存侥幸,能省则省,认为自己不会犯错。其实,预防的投入是必要的。四、 独立的监督遵循规范就能达到质量要求,但如何确保规范被遵循呢?可不可以假设每个人都会自觉地遵守制度和规则呢?如果不能,是否就需要一个独立的监督呢?利用经济学的理性人假设,每个人都是趋利避害的,人不会无理由地遵守制度和规范。就好像社会生活中的法律一样,对普通人来说,法律在某种程度上限制了每个人的自由,其目的是不伤害其他人,并有利于集体。如果没有法律的约束,可能你会侵害他人而获得更多的利益。但同时,比你更强势的人也可能会侵犯你的利益。所以法律虽然限制了你,但同时也保护了你。你之所以还愿意遵守法律,一方面是违法代价的威慑力量,另
18、一方面是你还希望通过法律体系来保护自身的利益。但其实每个人本质上可能更希望这个法律只约束别人,同时自己不受约束而获取更大的利益。企业内部的制度虽然类似于社会中的法律,但不会那般严格。虽然遵守制度最终是有益的,但对每个个人来说,违反制度所带来的好处是马上可以得到的,所以自觉地遵守制度和规范可能只是一种美好的愿望,愿望的实现有赖于某种约束机制的建立。企业之间的真正差别是在监督机制的运作成本上。自觉性高一些的企业,制度的监督成本就低一些;反之,需要很高的监督成本还不一定能收到很好的效果。在这里,我们实际上是希望流程和制度被所有人遵守,但是却需要假设人们不会自觉地遵守,从而需要监督机制的建立来保证其被
19、落实。对质量保证理解的另外一个角度是,让非技术人员来判断技术专家的工作成果是否可以实现其约定的质量目标。这不是通过直接检查产品和结果来判定,而是通过验证其是否遵循了约定的过程和规范来推测。这一过程能够起作用的基础就在于,需要事先制定出一个确实能够起到作用并被干系人认可的过程标准,且判别这一过程是否被遵循。五、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法:一种看法认为,人力只是所需资源的某一类,只关注数量而忽视人本身的独特性;另一种看法认为,伴随着人力资源管理理论的发展,强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性,充分挖掘人的才能。这两种思
20、路并不相互排斥,般来说,前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中,领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征,只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面,则应更多关注个体及个体差异,采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机,可以激发员工努力工作,也称作激励。为什么员工需要激励呢?对于机器和设备,只要给足所需要的资源,它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外,还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素,最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线,把人看成生产线上的一个环节,只要提供工作动力(工资),就可以重
21、复而稳定地工作。这种假设在某些领域,例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业,则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上,驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素,现汇总如下:讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论,包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论,包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论,包括期望理论、强化理论。(一)麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为,基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论
22、。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断,这种假设认,为:一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。人们通常容易受骗,易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识,持这种观点的领导者认为,在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作,对员工应当严格监督和控制,在领导行为上应当实行高度控制和集中管理,在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反,主要观点是:一般人天生并不是好逸恶劳的,他们热爱工作,从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处
23、罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识,领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式,在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则,将下属目标和组织目标很好地结合起来,为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止,还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子,也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。(二)需要层次
24、理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论,为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设:人要生存,他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为,满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序,从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后,才会追求高一级的需要,如此逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。基于此,马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类,依
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