应急管理标准化服务公司企业战略管理总结.docx
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1、泓域/应急管理标准化服务公司企业战略管理总结应急管理标准化服务公司企业战略管理总结xx集团有限公司目录一、 项目基本情况3二、 产业环境分析7三、 强化标准宣贯实施和监督管理8四、 必要性分析9五、 紧缩型战略的优缺点10六、 紧缩型战略的类型11七、 增长型战略的定义与特征15八、 增长型战略的适用条件16九、 稳定型战略的优缺点19十、 稳定型战略的定义与特征20十一、 重组的效果23十二、 杠杆收购24十三、 合作战略的管理26十四、 战略联盟的主要动因28十五、 领导风格31十六、 战略领导力32十七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系
2、统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。34十八、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功
3、的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。36十九、 项目风险分析40二十、 项目风险对策42二十一、 发展规划43法人治理46(一)股东权利及义务461、公司建立股东名册,股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。46一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx集团有限公司(二)项目联系人贾xx(三)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,
4、促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4
5、、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。到2025年,应急管理标准供给更加充分,标准化管理机制更加完善,安全生产、消防救援、减灾救灾与综合性应急管理领域的强制性标准覆盖范围进一步得到扩展。标准制修订从数量规模型向质量效益型转变,标准的科学性、先进性和适用性明显提升,标准宣贯实施和监督执法水平得到进一步加强,标准化基础研究和国际交流成果显著,标准化对安全发展、国家应急
6、管理体系的支撑保障效益凸显。(四)项目选址项目选址位于xx,区域设施条件完备,非常适宜项目建设。(五)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资26438.55万元,其中:建设投资20548.19万元,占项目总投资的77.72%;建设期利息458.53万元,占项目总投资的1.73%;流动资金5431.83万元,占项目总投资的20.55%。2、建设投资构成项目建设投资20548.19万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用17370.09万元,工程建设其他费用2533.08万元,预备费645.02万元。
7、(六)资金筹措方案项目总投资26438.55万元,其中申请银行长期贷款9357.82万元,其余部分由企业自筹。(七)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):54500.00万元。2、综合总成本费用(TC):42562.64万元。3、净利润(NP):8738.11万元。4、全部投资回收期(Pt):5.59年。5、财务内部收益率:25.07%。6、财务净现值:11235.11万元。(八)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元26438.551.1建设投资万元20548.191.1.1工程费用万元17370.091.1.2其他费用万元2533.081.1.3预备费万元6
8、45.021.2建设期利息万元458.531.3流动资金万元5431.832资金筹措万元26438.552.1自筹资金万元17080.732.2银行贷款万元9357.823营业收入万元54500.00正常运营年份4总成本费用万元42562.645利润总额万元11650.816净利润万元8738.117所得税万元2912.708增值税万元2387.869税金及附加万元286.5510纳税总额万元5587.1111盈亏平衡点万元19649.62产值12回收期年5.5913内部收益率25.07%所得税后14财务净现值万元11235.11所得税后二、 产业环境分析从国内看,经济长期向好的基本面没有改变
9、,发展前景依然广阔,但提质增效、转型升级的要求更加紧迫。经济发展进入新常态,向形态更高级、分工更优化、结构更合理阶段演化的趋势更加明显。消费升级加快,市场空间广阔,物质基础雄厚,产业体系完备,资金供给充裕,人力资本丰富,创新累积效应正在显现,综合优势依然显著。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入发展,新的增长动力正在孕育形成,新的增长点、增长极、增长带不断成长壮大。全面深化改革和全面推进依法治国正释放新的动力、激发新的活力。同时,必须清醒认识到,发展方式粗放,不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出,经济增速换挡、结构调整阵痛、动能转换困难相互交织,面临稳增长、调结构、防风险、惠民生等多重挑
10、战。有效需求乏力和有效供给不足并存,结构性矛盾更加凸显,传统比较优势减弱,创新能力不强,经济下行压力加大,财政收支矛盾更加突出,金融风险隐患增大。农业基础依然薄弱,部分行业产能过剩严重,商品房库存过高,企业效益下滑,债务水平持续上升。城乡区域发展不平衡,空间开发粗放低效,资源约束趋紧,生态环境恶化趋势尚未得到根本扭转。基本公共服务供给仍然不足,收入差距较大,人口老龄化加快,消除贫困任务艰巨。重大安全事故频发,影响社会稳定因素增多,国民文明素质和社会文明程度有待提高,法治建设有待加强,维护社会和谐稳定难度加大。三、 强化标准宣贯实施和监督管理按照“谁提出立项、谁组织宣贯和实施”的原则,落实标准常
11、态化宣贯和实施监督的责任。加大宣传培训,充分发挥专业标准化技术组织和专家标准宣贯作用,对标准出台背景、主要技术指标、贯彻措施等内容进行专题解读,对有关行业领域具有重大影响的关键基础标准开展集中宣贯。在安全生产月、全国消防日、防灾减灾日、世界标准日等节点期间,组织标准宣贯,广泛听取各方面意见,发挥社会公众对标准实施情况的监督作用,营造“学标、知标、用标、达标”的社会氛围。组织对强制性标准实施情况进行监督检查和跟踪评估。规范标准解释权限管理和标准技术咨询活动,及时回应社会关切。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品
12、销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业
13、的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。(1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境。(2)能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从
14、而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。六、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战
15、略。一般情况下,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应,紧缩型战略有以下特征。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些
16、奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类。(一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不
17、灵的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产
18、加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。(二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说服买主,认识到购买企业所获得的技
19、术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路
20、问题。(三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是,清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值。七、 增长型战略的定义与特征增长型战略,又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,
21、使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征。(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。(3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发
22、市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。(4)增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。(5)与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。八、 增长
23、型战略的适用条件在动态的竞争环境中,增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益,从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以,采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区,增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题,所以我们必须明确其使用的条件。(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,所以就降低
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