靶点创新药物公司企业管理规划(范文).docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《靶点创新药物公司企业管理规划(范文).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《靶点创新药物公司企业管理规划(范文).docx(62页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/靶点创新药物公司企业管理规划靶点创新药物公司企业管理规划目录一、 外部环境分析2二、 行业环境分析6三、 企业竞争战略的提出13四、 竞争战略的选择与实施14五、 企业人力资源开发与管理的含义与内容19六、 企业人力资源开发与管理的基本原理20七、 人力资源供求预测21八、 人力资源规划的程序22九、 员工选聘23十、 员工教育培训25十一、 辅助服务过程的质量控制26十二、 制造过程的质量控制27十三、 质量管理理论与实践的发展30十四、 产品38十五、 公司基本情况39十六、 产业环境分析40十七、 创造国际竞争新优势41十八、 必要性分析42十九、 人力资源配置分析43劳动定员一览
2、表43二十、 项目风险分析45二十一、 项目风险对策47二十二、 法人治理48二十三、 发展规划59一、 外部环境分析外部环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境,这种影响既包括对企业的直接影响也包括对企业的间接影响。具体环境是指能够直接地影响某个企业的微观环境。(一)PEST分析企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。企业宏观环境分析可以大体概括为四类:政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和科技环境分析,即PEST分析法。1.政治环境分析政治环境对于企业战略的影响是巨大的。政治环境是指那些制约和影
3、响企业的政治要素的总和。政治是一种十分重要的社会现象,政治因素及其运用状况是企业宏观环境中的重要组成部分。政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等。2014年9月底,香港“占中”风暴导致的不仅仅是当时的商业损失,更加深远的影响是许多企业开始担忧在香港的发展前景,并着手修订企业的发展战略。此外,政治环境中也包括政府制定的一些法律、法规,它们也直接影响着某些商品的生产和销售,对企业的影响具有刚性约束的特征,主要有政府的政策和规定、税率和税法、企业法、专利法、环保法、反垄断法、进出口政策、政府预算和货币政策等。我国已经出台的经济法律、法规有中
4、华人民共和国食品卫生法、中华人民共和国烟草专卖法、中华人民共和国药品管理法、中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国专利法、中华人民共和国工商企业登记管理条例等近四百项。2.经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统,主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析,关键是要考察以下几点:国民经济总体运行情况,即经济周期当前处于哪个阶段,国民生产总值的各项指标变动情况;2通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等各项经济指标,这些是影响市场和消费水平的重要指标;经济
5、体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本等。3.社会环境分析社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。企业在保持一定发展水平的基础上,能否长期地获得高增长和高利润,取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。在社会环境中社会阶层的形成和变动、社会中的权力结构、人们的生活方式和工作方式、社会风尚与民族构成、人口的地区流动性、人口年龄结构等方面的变化都会影响社会对企业产品或劳务的需求。社会环境中还包括一个重要的因素就是物质环境。社会生产离不开物质资源,无论生产创造的财富属于哪个门类,其起始点都必定是物质资源。物质环境包括土地、
6、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化。4.科技环境分析科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等。在衡量科技环境的诸多指标中;整个国家的研发经费总额、企业所在产业的研发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等,都可以作为关键战略要素进行分析。(二)自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境,包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化,也会给企业造成一些环境威胁和机会,因而也是企业经营战略制定所
7、必须重视的问题。(三)SWOT分析开展外部环境分析时,企业通常在,PEST分析的基础上积极开展SWOT分析。所谓SWOT,S是指企业自身的优势;W是指企业自身的劣势;O是指企业外部环境中的机会;T是指企业外部环境的威胁。SWOT分析的具体做法是:根据企业的总体目标和总体战略的要求,列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素,确定标准、进行评价,判断什么是企业内部的优势及劣势,什么是外部的机会和威胁。相对于竞争对手而言,企业自身的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业自身的优势和劣势有两项标准:一是单项标准,如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问
8、题,处于市场的劣势;二是综合标准,即对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分综合评价,以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。企业外部的机会是指环境中对企业发展有利的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业发展不利的因素,如新的竞争对手的出现、市场增长率的减缓、供应商和购买者讨价还价能力的增强、技术的老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。根据上述分析,就可以基本判断企业应采取什么样的经营或发展战略。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略:增长型战略(SO)、扭转型战略(WO)、防御型战略(WT)和多种经营型战略(
9、ST)。二、 行业环境分析(一)行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境,也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会,根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产,品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的发展而发展,最后,当这种需求消失时,整个行业也就随之消失,行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年,短则
10、也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段,可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。(二)行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系,这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有:行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系;行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系;行业目
11、前的实际生产能力与设计能力之间的关系;行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重;本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代,技术状况对行业发展的影响越来越重要,只有对行业技术状况进行全面的分析,才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有:行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段?行业的总体技术水平如何?行业技术的变化节奏如何?行业技术的发展方向是什么?本企业的技术水平在行业中处于什么地位?(三)行业竞争结构分析在某个具体的行业内,企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构,行业的
12、经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以,要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略,进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是,“大云平移”之下,“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知,因此,在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为,任何一个行业都存在着五种竞争作用力,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业竞争的激烈程度,同时也决定了行业
13、内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上,进一步回答行业中竞争压力的来源和强度,进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为:企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度,而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力,为此企业想在市场上取得竞争优势,必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外,有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者,的加入,使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜
14、在进入者在加入某一新领域时,会向该行业注入新的生产能力和物质资源,以获取一定的市场份额,其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是,一个企业能否进入另一个行业,取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍,以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高,对欲进入行业的企业来说就会非常困难,对行业内现有企业来说,进入威胁就会小一些;反之,进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而,“大云平移”打破了这一规律。2.现有企
15、业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌,无论行业内企业数目多少,行业内部的竞争必然激烈,在这种情况下,某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平,就要付出较高的代价;反之,如果行业内只有少数几个大的竞争对手,形成半垄断状态,企业间的竞争便会趋于和缓,企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有:主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱,可以为行业内企业提供较大的利润空间,市场竞争也比
16、较缓和;如果购买者的砍价能力较强,就可能挤压行业的利润空间,并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以,强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如,汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商,它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁,从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价,会导致质量方面的风险。所以,强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格,还有质量,从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下,替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力,这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当
17、行业缺乏替代品或替代品竞争力不强,行业内企业仍然是原有的竞争格局,强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力,但是,对于不同的行业或在不同的时期,各种力量的作用是不同的,一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位,起决定作用。因此,进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是,企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的,企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位,从而获得更高的利润,甚至改变影响行业的竞争结构。(四)市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格
18、弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。(五)行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战
19、略变化可能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况,发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后,尤其是在“大云平移”之下,行业内战略群体分析的作用已经发生变化,研究的视野必须更加宽广。三、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的
20、问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行业吸引力,即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变,这也正是
21、竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。四、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格
22、敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2
23、.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。
24、成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 创新 药物 公司企业 管理 规划 范文
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内