老年人健康监测检测设备公司经营战略方案.docx
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1、泓域/老年人健康监测检测设备公司经营战略方案老年人健康监测检测设备公司经营战略方案目录一、 明确投资组合战略1二、 选择业务成长战略2三、 选择竞争战略5四、 分析竞争环境9五、 公司基本情况12六、 产业环境分析13七、 背景14八、 必要性分析16九、 项目概况17十、 法人治理结构19十一、 人力资源分析32劳动定员一览表33十二、 SWOT分析说明34一、 明确投资组合战略每个战略业务单位的市场地位和发展前景,往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源,以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类,确认它们的战略价值和成长潜力。美国波士顿咨询公司的“市场成长率
2、/市场占有率”矩阵,是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。市场成长率是战略业务单位所在市场或行业,一定时期内销售增长的百分比;市场占有率是本企业在该市场所占的份额,相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率,可以年为单位。确定市场成长率的高低,可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率,表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低,同样要考虑行业和企业的具体情况。规划总体战略既要认识现状,又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状,与未来的矩阵即战略追求进行比较,从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色,并依据资源有效配
3、置的原则,形成合适的投资和业务结构。二、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务,尤其是收割、放弃哪些业务,企业就要考虑发展新业务,以替代萎缩或被淘汰的老业务。(一)密集式成长首先,企业可在现有业务范围内,区分现有的产品、新产品和现有的市场(顾客)、新市场,在这个框架内寻求新的发展机会。(1)市场渗透如促使现有的顾客增加购买次数、数量,争取对手的顾客“倒戈”,吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等。(2)市场开发在现有区域内寻找新的细分市场,或进入新的市场区域。前者如投影机、摄像机,早期多以企事业单位为主要客户,现在纷纷进入家庭消费;后者如计算机、手机等,早已从城市普及到乡村。
4、(3)产品开发一向现有市场提供新产品或改进的产品,满足现有市场的不同需求。例如苹果公司自iPhone5开始,一改其智能手机产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法,推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c,以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。(二)一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好,也可选择一体化成长,通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务。(1)后向一体化。利用自己产品、品牌的优势,把原来外购的原材料或零件等改为自行生产。比如并购相关供应商或自己建厂,以拥有或控制上游的供应系统。供应商或其所在
5、的行业盈利高、机会看好,后向一体化可以提高效益;同时可避免原材料、零部件等短缺、断货,防范成本受制;甚至可以通过掌握原材料供应,控制同行业对手的竞争威胁。(2)前向一体化。根据市场需求和生产技术的可能,利用自己的优势对成品深加工。在生产过程中,物流从顺方向移动称为前向一体化。例如并购相关的下游厂商,或联合组成战略联盟等。典型的有制造商、批发商自办销售渠道,或制造商将其经营范围向下游的业务延伸。(3)水平一体化。并购性质相同、生产同类产品的其他企业。这样可以扩大规模、实力;或取长补短,共同开发机会;还可减少竞争对手,降低来自行业的竞争压力。(三)多角化成长多角化成长也叫多元化经营,指企业发展新业
6、务不局限于一种产品或一个行业,而是进行跨产品、跨行业扩张。新业务可能与现有业务不相关或关联甚少,但该领域的市场吸引力更强。多角化成长或多元化经营一般有三种选择:(1)同心多角化。面对新市场、新顾客,以原技术、特长和经验等为基础增加新业务,如冰箱制造商生产空调,电脑制造商生产手机、数码相机和平板电脑等。特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域,并没有脱离原来的经营主线,有利于发挥已有的优势,风险也相对要小。(2)水平多角化。针对现有市场、原有顾客,采用不同的技术发展新业务,而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联。如拖拉机制造商生产农药、化肥,店铺商业开展电子商务经营。由于在生产、技术等方面
7、进入了新领域,风险相对要大。(3)综合多角化。以新业务进入新市场,新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联。如电脑软件开发商进入保健品行业,同时还经营房地产业务,这种战略风险最大。多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展,否则可能掉进多元化的“陷阱”。规划新的业务方向必须慎重,要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。三、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量,企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔,波特的观点,有三种一般性战略可供选择。(一)成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制,通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等,在研发
8、、生产、销售、服务和广告等领域,使企业的总成本降到行业最低,从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”,甚至是在对手毫无盈利的时候,也能保持一定的利润空间;凭借低成本吸引顾客,并降低替代品的威胁;为新进入者设置高的障碍,使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者,不敢轻言进入或不能进入;应对成本费用增长有更大的余地,可降低投入因素变化的影响,更灵活地处理供应商的提价行为;提高对购买者的讨价还价能力,对抗强有力的购买者。实施成本领先战略,要求企业拥有通畅的融资渠道,能保证资金持续、不断地投入;产品易于制造,生产工艺简约;有低成本的分销系统;紧
9、凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备,更熟练的员工,更高的生产、分销效率,更严格的成本控制,更完善的组织结构和责任管理体系,以数量为目标的激励机制,都是实施这一战略的保障。(二)差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略,其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上,与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色,可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚,可使新竞争者的进入面对更大障碍,也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业品牌、产品各有特色,能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争
10、;购买者无法直接对比产品的“优劣”,能抑制对价格的敏感度并提高转换成本;还可增强对供应商的讨价还价能力。要有效实施差异化战略,必须拥有突出的研发能力,质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉;企业进入行业的历史长,或拥有独特的学习能力,善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通;强大的营销能力;能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制;拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化;来自销售渠道各环节的支持与配合。(三)集中战略一般的成本领先和差异化战略,其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略,着眼于在特定领域或某个局部,寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略
11、业务单位“集中”于某个特定的购买者群体,或产品线的某一部分,或某一地域市场。这么做可以集中使用资源,更好地服务于特定目标;可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况,利于“知彼”;而且目标明确,效益容易评估,战略过程便于控制,管理简单。有效实施集中战略,关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认:市场上是否确实存在某些“特殊”的用户,而且他,们可以被“细分”出来;更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”;该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等,相对更有吸引力;企业的资源、能力有限,不可能以更大的市场为目标。实施集中战略的风险在于,一旦以较宽
12、市场为目标的对手执意要进入,或竞争者发现了可以再予细分的细分市场,企业就可能失去优势;由于技术的进步、替代品的出现、消费观念的更新和偏好的变化等,特定市场与总体市场的差异变小,企业也可能失去原来赖以形成优势的基础;在较宽的市场经营的竞争者与企业之间成本差异扩大,可能抵消“集中”产生的成本优势,或抵消“集中”的差异化优势。在同一市场上采用同一战略选择的企业,事实上形成了一个“战略群落”。一般来说只有运用得更好的企业,才有可能获得更好的战略效果。还需要注意的是,试图集所有战略的优势于一身,采用模糊的、非此非彼的战略的企业,最终往往是在哪一方面都没有优势,战略效果最差。四、 分析竞争环境迈克尔波特指
13、出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。(一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去这样就容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力。(二)新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“
14、洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小,取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低,新竞争者就不易进入,内部经营不善的企业便于退出,留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高,潜在收益虽高,风险也大。因为新进入者虽不易进入,经营不善的企业也难以退出,会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低,可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高,新竞争者容易进入,形势看好或有其他的意外吸引,容易招来大量的竞争者;一旦风云突变、环境恶化又难以撤离,风险较大且收益较低。(三)替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类
15、似、用途相近的不同产品。一般来说,替代品进入市场,会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力,对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁,行业往往采取集体行动,如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系,需要结合产品生命周期考虑,尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物,社会发展的必然,如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品,会被市场所淘汰。(四)购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格,又对质量、服务等提出更高的要求,设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力,它们不仅影响一个企业,也影响整个行业的盈利
16、水平。购买者集中,或组织化程度高,或该项采购在买方成本,中占较大比重,或整个行业产品难以差异化,或买方转换成本低,或买方由于单位盈利低而对价格敏感,或买方有可能后向一体化,购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家电市场,作为购买者的苏宁、国美等公司,面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者,借以增强竞争优势。从根本上说,提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场,是更好的办法。(五)供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游,它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量,或减少供应,都会对作为购买
17、者的企业产生一定的影响。一般来说,如果供应商阵营由少数几家公司控制,或没有替代品可与其产品竞争,或作为购买者的企业不是它们的重要顾客,或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入,或供应者阵营的产品存在差异,以及供应商阵营容易实现前向一体化,供应商方面就,有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况,购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样,供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势,通过战略选择改善处境。五、 公司基本情况(一)公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、
18、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。(二)核心人员介绍1、韦xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、于
19、xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、石xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、孙xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、胡xx,中国国籍,无永久境外
20、居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。六、 产业环境分析“十三五”期间,我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。我市所面临的机遇和拥有的基础前所未有,面临的问题和压力也前所未有。从国际看,和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,全球治理体系深刻变革,发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡。同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏
21、力,保护主义抬头,地缘政治关系复杂变化,传统安全威胁和非传统安全威胁交织,外部环境不稳定不确定因素增多。.从国内看,经济长期向好基本面没有改变,经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变,经济结构调整优化的前进态势没有变,经济发展方式正在加快转变,呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点,发展基础更加坚实。“四个全面”的战略布局以及五大发展理念的贯彻落实,为深化改革开放、加快推进社会主义现代化提供了科学理论指导和行动指南。但随着经济发展步入新常态,发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出,城乡结构、区域结构的调整刻不容缓,突破资源环境瓶颈制约,化解产能过剩矛盾,推进新型城镇化,促进区域协调
22、发展,保障和改善民生等任务十分艰巨。七、 背景“十三五”时期,在党和国家重大规划和政策意见引领下,我国老龄事业发展和养老服务体系建设取得一系列新成就。一是老龄政策法规体系不断完备。涉老相关法律法规、规章制度和政策措施不断完善,老年人权益保障机制、优待政策等不断细化,养老服务体系建设、运营、发展的标准和监管制度更加健全。二是多元社会保障不断加强。基本社会保险进一步扩大覆盖范围,企业退休人员养老保险待遇和城乡居民基础养老金水平得到提升。稳步推进长期护理保险试点工作,明确了两批共49个试点城市,在制度框架、政策标准、运行机制、管理办法等方面作出探索。商业养老保险、商业健康保险快速发展。三是养老服务体
23、系不断完善。“十三五”期间,全国各类养老服务机构(包括养老机构、社区养老服务机构,下同)和设施从11.6万个增加到32.9万个,床位数从672.7万张增加到821万张。各级政府持续推进公办养老机构建设,加强特困人员养老保障,对经济困难的高龄、失能(含失智,下同)老年人给予补贴,初步建立农村留守老年人关爱服务体系。居家社区养老服务发展迅速,机构养老服务稳步推进,普惠养老专项行动顺利实施。四是健康支撑体系不断健全。老年人健康水平持续提升,2020年人均预期寿命提高至77.9岁,65岁及以上老年人在基层医疗卫生机构免费获得健康管理服务。医养结合服务有序发展,照护服务能力明显提高,2020年全国两证齐
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