老年人健康监测检测设备公司绩效与薪酬管理制度(参考).docx
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1、泓域/老年人健康监测检测设备公司绩效与薪酬管理制度老年人健康监测检测设备公司绩效与薪酬管理制度目录一、 平衡计分卡系统及其战略地图2二、 平衡计分卡的提出6三、 关键绩效指标的含义8四、 KPI的实例分析11五、 产品市场因素12六、 企业特征要素14七、 其他因素20八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用21九、 薪酬水平及其外部竞争性的含义23十、 绩效辅导的流程26十一、 绩效辅导的方式29十二、 绩效沟通的原则30十三、 绩效沟通的意义32十四、 项目基本情况35十五、 公司概况41公司合并资产负债表主要数据41公司合并利润表主要数据41十六、 项目风险分析42十七、 项目风险对策44十八
2、、 人力资源配置分析45劳动定员一览表46十九、 法人治理47一、 平衡计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资
3、产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满意的基础上,并以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。
4、主要为客户创造了较高的转换成本,使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以
5、及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程,它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程,也包括流程本身的优化创新过程;法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程,如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升,员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用,其目标确定了需要利用哪些资源(人力资本).哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织
6、资本)来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型,即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干;信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施:组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力,组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。(二)平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面取得平衡,但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,而是相互联系和相互影响的,彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为:组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以
7、及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度,而组织只有提高和改善其内部运作的效率,以更快更好的速度满足顾客的需求,使得顾客的满意度上升,才能为客户提供更大的价值,而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此,平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在,而是组织战略因果关系链中的一部分,并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。(三)战略地图战略地图(strategymaps)是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务
8、流程、学习与成长四个层面的目标为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华,是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内容包括:组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长层面),才能创新和建立战略优势和效率(内部业务流程层面),进而使组织把特定价值带给市场(客户层面),从而实现股东价值(财务层面)。平衡计分卡四个层面之间的目标关系,再加上每个层面内部的因果关系,就构成了战略地图的基本框架。如果把战略地图比作一座四层楼房,则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成,房子的主体部分从最高层到最底层依次是:财务
9、层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率提升战略;客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略:内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程:学习与成长层面包括三种无形资产,即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所形成的框架,就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板,它主要适合以营利为目的的企业组织。二、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共
10、同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无
11、关系。20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述
12、无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受
13、到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。三、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得
14、到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化
15、的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最
16、终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目
17、标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。四、 KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢
18、,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制
19、订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。五、 产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场,从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来,劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限,而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常情况下,产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。(一)产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是
20、两种极端的市场结构,通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构,即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异,因而具有一定的垄断性,又与其他企业的产品存在一定的可替代性,因而又具有一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力提高自己产品的价格,否则就会面临销售量迅速下降的命运;而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过,定价过高也会招致其他企业加入竞争,从而使这一市场向自由市场演变,原有企业的垄断优势最终也会不复存在。如果企业在产品市场上处于垄断地位,就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润,利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬
21、决策提供了强有力的保障,足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丧失,企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者,企业支付高薪的基础也就不复存在了。当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中,企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。(二)企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下,如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加,那么无论价格如何,企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求,企业自然会相应提高自己的产量水平,规模(或产出)效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量(只
22、要资本和劳动的相对价格不变,就不存在替代效应),这必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上,产品市场对于某企业产品的需求增加可能是由多种原因导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的差异性,来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如,尽管市场上存在多家同类产品竞争者,但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品,其市场容量足够大。在这种情况下,一方面产品生产者之间存在竞争;另一方面大家又共同做大了市场,共同从市场的培育中获利。六、 企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外,企业的30
23、9)绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言,企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略与价值观、企业经济效益及财务状况等。(一)行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响,而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态,而不同的生产形态所需要的员工技能和素质是有区别的,从而也决定了他们薪酬水平的差异。一般情况下,在规模大、人均占有资本投资比例比较高的行业,比如软件开发、生物制药、遗
24、传工程、电信技术等行业中,人均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原因造成的:其一,越是资本密集的产业,对投资的要求就越高,这会对新企业的进入造成一种限制,易于形成卖方垄断的结构;其二.高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资,因为资本越昂贵,企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知识技能的人来运用这些资本,只有这样,才能保证这些资本产生最大的效益:其三,资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小,资本得利润较高,从而有能力支付较高的薪酬。相反,那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业,其人工
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