老年人健康监测检测设备公司企业战略与营销管理分析.docx
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1、泓域/老年人健康监测检测设备公司企业战略与营销管理分析老年人健康监测检测设备公司企业战略与营销管理分析xx(集团)有限公司目录一、 公司简介2二、 产业环境分析3三、 背景4四、 必要性分析6五、 分析竞争环境7六、 选择竞争战略10七、 发展营销组合13八、 决定目标市场和定位15九、 企业战略的层次结构16十、 企业战略规划过程18十一、 发展规划分析19十二、 法人治理26十三、 组织机构及人力资源38劳动定员一览表38十四、 项目风险分析40十五、 项目风险对策42一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:侯xx3、注册资本:1470万元4、统一
2、社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-8-257、营业期限:2012-8-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭
3、诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。二、 产业环境分析辽宁省位于东北地区南部,界于北纬3843至4326,东经1853至12546之间,南濒黄海、渤海二海,西南与河北接壤,西北与内蒙古毗连,东北与吉林为邻,东南以鸭绿江为界与朝鲜隔江相望,总面积14.86万平方公里。辽宁省地势大致为自北向南,自东西两侧向中部倾斜,山地丘陵分列东西两厢,向中部平原下降,呈马蹄形向渤海倾斜,由山地、丘陵、平原构成;地跨辽河、浑河、大凌河、太子河、绕阳河、鸭绿江六大水系,属温带季风气候。新石器时代,在这里居住的除汉族的先人外,还有东胡、肃慎等民族的先人。辽宁是大清王朝的发祥地,努尔哈
4、赤在此统一东北各族诸部,建立了后金政权,皇太极继承汗位,改国号为大清,建立了清王朝。新中国成立后,辽宁是新中国工业的摇篮,为新中国贡献“1000多个全国第一”,被誉为“共和国长子”、“辽老大”。辽宁省共辖14个地级市,共有59个市辖区、16个县级市、17个县,8个自治县。2019年,辽宁省地区生产总值24909.5亿元,按可比价格计算,比上年增长5.5%。三、 背景“十三五”时期,在党和国家重大规划和政策意见引领下,我国老龄事业发展和养老服务体系建设取得一系列新成就。一是老龄政策法规体系不断完备。涉老相关法律法规、规章制度和政策措施不断完善,老年人权益保障机制、优待政策等不断细化,养老服务体系
5、建设、运营、发展的标准和监管制度更加健全。二是多元社会保障不断加强。基本社会保险进一步扩大覆盖范围,企业退休人员养老保险待遇和城乡居民基础养老金水平得到提升。稳步推进长期护理保险试点工作,明确了两批共49个试点城市,在制度框架、政策标准、运行机制、管理办法等方面作出探索。商业养老保险、商业健康保险快速发展。三是养老服务体系不断完善。“十三五”期间,全国各类养老服务机构(包括养老机构、社区养老服务机构,下同)和设施从11.6万个增加到32.9万个,床位数从672.7万张增加到821万张。各级政府持续推进公办养老机构建设,加强特困人员养老保障,对经济困难的高龄、失能(含失智,下同)老年人给予补贴,
6、初步建立农村留守老年人关爱服务体系。居家社区养老服务发展迅速,机构养老服务稳步推进,普惠养老专项行动顺利实施。四是健康支撑体系不断健全。老年人健康水平持续提升,2020年人均预期寿命提高至77.9岁,65岁及以上老年人在基层医疗卫生机构免费获得健康管理服务。医养结合服务有序发展,照护服务能力明显提高,2020年全国两证齐全(具备医疗卫生机构资质,并进行养老机构备案)的医养结合机构5857家,床位数达到158万张。五是老龄事业和产业加快发展。老年教育机构持续增加,老年人精神文化生活不断丰富,更多老年人积极参与社区治理、文教卫生等活动。老年宜居环境建设积极推进,老年人权益保障持续加强。老年用品制造
7、业和服务业加快转型升级,科技化水平显著提升,教育培训、文化娱乐、健康养生、旅居养老等融合发展的新业态不断涌现。“十四五”时期,我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程。党中央把积极应对人口老龄化上升为国家战略,在中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要中作了专门部署。人口老龄化是人类社会发展的客观趋势,我国具备坚实的物质基础、充足的人力资本、历史悠久的孝道文化,完全有条件、有能力、有信心解决好这一重大课题。同时也要看到,我国老年人口规模大,老龄化速度快,老年人需求结构正在从生存型向发展型转变,老龄事业和养老服务还存在发展不平衡不充分等问题,主要体现在农村养老服务
8、水平不高、居家社区养老和优质普惠服务供给不足、专业人才特别是护理人员短缺、科技创新和产品支撑有待加强、事业产业协同发展尚需提升等方面,建设与人口老龄化进程相适应的老龄事业和养老服务体系的重要性和紧迫性日益凸显,任务更加艰巨繁重。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的
9、建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 分析竞争环境迈克尔波特指出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。(一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间
10、的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去这样就容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力。(二)新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小,取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低,新竞争者就不易进入
11、,内部经营不善的企业便于退出,留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高,潜在收益虽高,风险也大。因为新进入者虽不易进入,经营不善的企业也难以退出,会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低,可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高,新竞争者容易进入,形势看好或有其他的意外吸引,容易招来大量的竞争者;一旦风云突变、环境恶化又难以撤离,风险较大且收益较低。(三)替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说,替代品进入市场,会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力,对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁,行业往往采取集体行动,如改
12、进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系,需要结合产品生命周期考虑,尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物,社会发展的必然,如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品,会被市场所淘汰。(四)购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格,又对质量、服务等提出更高的要求,设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力,它们不仅影响一个企业,也影响整个行业的盈利水平。购买者集中,或组织化程度高,或该项采购在买方成本,中占较大比重,或整个行业产品难以差异化,或买方转换成本低,或买方由于单位盈利低而对价格敏感,或买方有可能后向一体化,
13、购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家电市场,作为购买者的苏宁、国美等公司,面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者,借以增强竞争优势。从根本上说,提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场,是更好的办法。(五)供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游,它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量,或减少供应,都会对作为购买者的企业产生一定的影响。一般来说,如果供应商阵营由少数几家公司控制,或没有替代品可与其产品竞争,或作为购买者的企业不是它们的重要顾客,或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重
14、要投入,或供应者阵营的产品存在差异,以及供应商阵营容易实现前向一体化,供应商方面就,有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况,购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样,供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势,通过战略选择改善处境。六、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量,企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔,波特的观点,有三种一般性战略可供选择。(一)成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制,通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等,在研发、生产、销售、服务和广告等领域,使企业的总成本
15、降到行业最低,从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”,甚至是在对手毫无盈利的时候,也能保持一定的利润空间;凭借低成本吸引顾客,并降低替代品的威胁;为新进入者设置高的障碍,使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者,不敢轻言进入或不能进入;应对成本费用增长有更大的余地,可降低投入因素变化的影响,更灵活地处理供应商的提价行为;提高对购买者的讨价还价能力,对抗强有力的购买者。实施成本领先战略,要求企业拥有通畅的融资渠道,能保证资金持续、不断地投入;产品易于制造,生产工艺简约;有低成本的分销系统;紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备,更熟
16、练的员工,更高的生产、分销效率,更严格的成本控制,更完善的组织结构和责任管理体系,以数量为目标的激励机制,都是实施这一战略的保障。(二)差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略,其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上,与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色,可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚,可使新竞争者的进入面对更大障碍,也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业品牌、产品各有特色,能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争;购买者无法直接对比产品的“优劣”,能抑制对价
17、格的敏感度并提高转换成本;还可增强对供应商的讨价还价能力。要有效实施差异化战略,必须拥有突出的研发能力,质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉;企业进入行业的历史长,或拥有独特的学习能力,善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通;强大的营销能力;能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制;拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化;来自销售渠道各环节的支持与配合。(三)集中战略一般的成本领先和差异化战略,其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略,着眼于在特定领域或某个局部,寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体,或产品
18、线的某一部分,或某一地域市场。这么做可以集中使用资源,更好地服务于特定目标;可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况,利于“知彼”;而且目标明确,效益容易评估,战略过程便于控制,管理简单。有效实施集中战略,关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认:市场上是否确实存在某些“特殊”的用户,而且他,们可以被“细分”出来;更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”;该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等,相对更有吸引力;企业的资源、能力有限,不可能以更大的市场为目标。实施集中战略的风险在于,一旦以较宽市场为目标的对手执意要进入,或竞争者发现了可以
19、再予细分的细分市场,企业就可能失去优势;由于技术的进步、替代品的出现、消费观念的更新和偏好的变化等,特定市场与总体市场的差异变小,企业也可能失去原来赖以形成优势的基础;在较宽的市场经营的竞争者与企业之间成本差异扩大,可能抵消“集中”产生的成本优势,或抵消“集中”的差异化优势。在同一市场上采用同一战略选择的企业,事实上形成了一个“战略群落”。一般来说只有运用得更好的企业,才有可能获得更好的战略效果。还需要注意的是,试图集所有战略的优势于一身,采用模糊的、非此非彼的战略的企业,最终往往是在哪一方面都没有优势,战略效果最差。七、 发展营销组合根据目标市场和定位的要求,企业需要考虑和选择相应的营销组合
20、。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素,包括产品、价格、地点(分销或渠道)和促销等,是开展营销、影响和满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程,以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用,会形成不同的营销战略、方法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约,通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和营销环境等出发,统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性:(1)可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。比如,企业可根据目标市场决定生产什么,制订什么样的价格,选择什么渠道,并采用什么促销方式。(2)
21、动态性。它不是固定不变的静态搭配,而是变化无穷的动态组合。比如同样的产品、价格和渠道,可根据需要改变促销方式;或其他因素不变,企业提高或降低价格等,都会形成新的、效果不同的营销组合。(3)复合性。构成营销组合的四大类因素或手段,各自又包含多个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例,它由质量、外观、品牌、包装、服务等因素构成,每种因素分别又由若干更次一级的因素构成,如品牌便有多种使用方式。又如促销手段,包括人员促销、广告、公共关系和营业推广等;其中,广告依据传播媒体的不同,又有电视广告、广播(电台)广告、报纸广告、杂志广告和网络广告等,每一种还可进一步细分。(4)整体性。构成营销组合的各种
22、手段及各个层次的因素,不是简单地相加或拼凑,必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相互配合、优势互补,追求大于局部功能之和的整体效应。八、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后,营销职能要启动战略营销计划过程。科特勒指出这也是一个4P过程,包括调研(probing)、划分(partitioning,即细分segmentation)、优先(prioritizing,即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤。做好战略性营销计划,制订战术性的营销组合(marketingmix)的工作才能顺利进行。(1)调研。首先通过调查、分析,掌握人们的需要、欲望和变化趋势,
23、了解自身优势及核心竞争力所在,综合考虑、决定经营方向。目的在于通过“知彼知己”,发现和评估机会,预测、防范威胁。(2)市场细分。对潜在的顾客及需求分类,对各细分市场的价值进行客观、科学的评估。机会带来的市场可能太大,也可能并不理想。现实中人们的需要、欲望也往往是不尽一致,市场必然是一个千差万别的需求集合体。(3)目标市场选择。市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择,要明确愿意进入和需要占领的是哪些细分市场。(4)定位。在选定的目标市场,如何为企业、品牌或产品树立一定特色,以突出与竞争者的不同和差异。九、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构,并形成不同的管理层次。与此相对应,企业战
24、略也有不同的层次。典型的企业战略,一般分为总体战略、经营战略和职能战略等。安绍夫指出,总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务;经营战略考虑一旦选定某种经营任务,企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。(一)总体战略总体战略是企业最高层次的战略,也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业,需要根据企业使命选择不同的业务领域,合理配置资源,促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务,经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常,总体战略由企业高层负责制定、落实。(二)经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业,特别是多种经营的企
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