米制品公司薪酬管理手册.docx
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1、泓域/米制品公司薪酬管理手册米制品公司薪酬管理手册xxx集团有限公司目录一、 项目简介2二、 平衡计分卡的实施流程6三、 平衡计分卡的特点与功能10四、 目标管理的优势与不足13五、 目标管理的过程17六、 劳动力市场因素19七、 法律法规因素25八、 薪酬水平及其外部竞争性的含义28九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择31十、 公司简介35十一、 项目风险分析36十二、 项目风险对策39十三、 组织机构管理41劳动定员一览表42十四、 法人治理43一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约34.00亩。项目拟定建设区域地理位置
2、优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积22667.00(折合约34.00亩),预计场区规划总建筑面积38088.88。其中:主体工程25558.72,仓储工程5860.60,行政办公及生活服务设施4598.93,公共工程2070.63。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富
3、的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥
4、有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。方便食品指食用简单、携带方便、易于储存的主食食品,主要包括米面制品、速冻食品、方便面等。随着我国经济的快速发展,尤其是生活节奏的加快,人们的生活方式逐渐发生改变,花在亲自制作食品上的时间越来越少,新一代消费群体亦不断壮大,使方便食品保持良好的增长势头。近年来,受经济下行压力的影响及外卖行业的冲击,我国方便食品制造业出现了一定程度的波动。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投
5、资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14472.16万元,其中:建设投资11589.23万元,占项目总投资的80.08%;建设期利息235.27万元,占项目总投资的1.63%;流动资金2647.66万元,占项目总投资的18.29%。2、建设投资构成本期项目建设投资11589.23万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用10326.32万元,工程建设其他费用986.19万元,预备费276.72万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入23800.00万元,综合总成本费用19004.88万元,纳税总额2
6、313.26万元,净利润3504.32万元,财务内部收益率17.10%,财务净现值4305.00万元,全部投资回收期6.40年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积38088.88容积率1.681.2基底面积14280.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩334.072总投资万元14472.162.1建设投资万元11589.232.1.1工程费用万元10326.322.1.2工程建设其他费用万元986.192.1.3预备费万元276.722.2建设期利息万元235.272.3流动资金万元2647.663
7、资金筹措万元14472.163.1自筹资金万元9670.753.2银行贷款万元4801.414营业收入万元23800.00正常运营年份5总成本费用万元19004.886利润总额万元4672.437净利润万元3504.328所得税万元1168.119增值税万元1022.4610税金及附加万元122.6911纳税总额万元2313.2612工业增加值万元7866.3813盈亏平衡点万元9891.31产值14回收期年6.40含建设期24个月15财务内部收益率17.10%所得税后16财务净现值万元4305.00所得税后二、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的行业
8、环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下:第一步:明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一
9、个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的结果,是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基础。第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战
10、略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据这种定位来设立各项关键绩效指标,从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种
11、绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具,各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评价指标。同时,还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织
12、的战略目标。第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔
13、一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还可以得到产生这些绩效的原因;可以发现行动或者结果是否与指标相符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略目标,实现愿景,完成使命。三、 平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点:始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础,将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来,并把组织使命
14、和战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。同时,平衡计分卡以提升战略执行力为出发点,结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。(2)重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动,平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径,也是实现客户价值主张的必要保障。因此,必须从逻辑上明晰协同思路,从体系上整合协同主体,从机制上保障协同效果。(3)强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性,但这种平衡不是平均主义,不是为了平衡而平衡,而是一种有效的平衡。在这里,“有效平衡”是指在战略的指导下,通过平衡计分
15、卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链,合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标,实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘,它使管理者一眼就能发现复杂的信息。(二)平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言,主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时,人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企
16、业组织而言是无效的,企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见,平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具,不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性,而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势,能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来,对战略管理至少有三个方面的突破性贡献:一是开发出了战略地图这一管理工具,从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二
17、是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源,构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说,以战略为中心实现密切合作和协同作战,填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接,这是平衡计分卡的最新理论成果,尽管还有待完善,但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见,平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控
18、制,而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统,从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述,战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带,将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能,所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的,由此可见,平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。四、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并
19、且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员
20、工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的
21、潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评
22、价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员
23、工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注
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