华为领导力项目推广动员与培训-GMDP打印版.ppt
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1、 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅华为华为ILD 关键领导人才发展项目关键领导人才发展项目华为与华为与IBM联合项目团队联合项目团队2009年年4月月 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅议程议程1.项目背景与目背景与综述述2.人才要求人才要求3.人才管理与人才人才管理与人才转身身3.1 人人员管理与人才管理与人才转身身
2、3.2 继任管理与人才任管理与人才转身身3.3 销服服总体推广体推广计划划4.总结2 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅1.项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目概述什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?3 Copyright I
3、BM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅关键领导人才发展项目包括三个阶段,目前进入推广启动阶段关键领导人才发展项目包括三个阶段,目前进入推广启动阶段设计(一期)(一期)试点(二期)点(二期)推广(三期)推广(三期)0707年年1212月月 0808年年7 7月月 0909年年1 1月月推广组织推广组织推广计划推广计划质量保障质量保障计划安排计划安排检验设检验设计的工计的工具、方具、方法为华法为华为带来为带来的价值的价值试点过试点过程的体程的体会和发会和发现,
4、遇现,遇到的问到的问题与对题与对策策试点对试点对推广的推广的启发和启发和推广所推广所需要的需要的变革领变革领导力导力子项目一子项目一整体诊断整体诊断-总体蓝图与路径总体蓝图与路径子子项目二目二销服服CGMKAM项目目深入聚焦深入聚焦夯夯实诊断基断基础取得快速成功取得快速成功4 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅二期试点项目基于一期的设计成果,二期项目重点落实四项关键任务,为华为在关键领导人才发基于一期的设计成果,二期项目重点落实四
5、项关键任务,为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习(PBC/MFP)继任管理机制(IDP/SP/AAD)战略转身行动学习(BLM)CMDP优化华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任命决策激励保留工具选留育用华为专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习-BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM 社区WorkplaceGM Program一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支华为的专业团队123模块 1模块 2模块 3模块 4中东北非试点印尼/业软试点5
6、 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目概述什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?6 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项
7、目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅在自身风雨长路中,在自身风雨长路中,IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范,示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市市场结果果氛氛围文化文化 关关键任任务正式正式组织人才人才市市场洞察洞察战略意略意图业务设计创新焦点新焦点 业绩差距机会差距差距差距战略略执行行领导力领导力价值观价值观7 Copyright IBM Corporation 2008HUAWE
8、I ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅在共性的领导力模型之外,整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个在共性的领导力模型之外,整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用,肩负起他们必须承担的领导责任层级所应该发挥的领导作用,肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力,力,还需要组织中每个中每个层级的的领导者者都清楚地知道清楚地知道组织对他他们所在所在层级的期望和他的期望和他们应该扮演的角色扮演的角色拥有承担起有承担起这些些责任所必需的关任所必需的关
9、键核心能力核心能力被激励持被激励持续展展现组织期望的期望的领导行行为并真正扮演并真正扮演好各自的角色好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导领导发展领导发展领导,由此打造组织领导力的关键首先是打,由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。造一支高质量的高层领导团队。8 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目
10、概述什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?什么是组织领导力?为什么组织领导力发展如此重要?华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才?如何建设这样的人才队伍和组织领导力?和组织领导力?9 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅CGM、KAM的角色、能力和经验要求,成为华为澄清对的角色、能力和经验要求,成为华为澄清对GM类领导人才期望的参类领导人才期望的参考,同时也已开始在考,同时也已开始在PBC
11、、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用的试点中发挥指导和牵引作用CGMKAM能力要求能力要求CGM角色要求角色要求KAM角色要求角色要求CGMKAM经验要求要求10 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅反观我们自身领导力发展的经历,不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常反观我们自身领导力发展的经历,不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展,而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领导行为的
12、改变得以发展,而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领先企业对领导人才发展的经验领先企业对领导人才发展的经验1.每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天天天在做的,高度个性化的过程在做的,高度个性化的过程2.越高层的领导者,自我认知的不断提升越是其发自我认知的不断提升越是其发展的起点展的起点,最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理3.越高层领导者越需要广域的领导能力,关键经验关键经验的历练和积累的历练和积累是其发展最有效的方法,也是验证其能力的有效手段自我自我认知认知学习学习行动行动反馈反馈反思反思自我认知自我认知新的目标新的目标11 Copyright IBM
13、Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅对于华为目前大多数的对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言,需要进行三方面的关键及后备梯队而言,需要进行三方面的关键“转身转身”Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness Manager未来未来CGM/KAMGroup Manager到到更宽广、更长远地思考战略到到与公司及他人有效的战略协同到到全面考虑从战略到执行的要素一
14、个更高、更广、更深的一个更高、更广、更深的战略制定和推略制定和推动者者一个更有效的人才与一个更有效的人才与团队的的领导者者到到培育组织到到”培养英雄”到到肩负传承华为文化的责任从从管理组织从从”个人英雄”从从遵从华为文化一个一个对客客户更有价更有价值的合作伙伴的合作伙伴到到站在CEO角度思考客户的业务到到更独立地管理客户高层关系到到营造与巩固与客户的长期合作从从站在CTO角度理解客户需求从从依赖于内部支持从从完成销售任务从从相对局部短期地理解战略从从关注本职能单元的战略从从笼统考虑战略关关键领导能力的能力的发展展12 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI I
15、LD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望,管理机制,发展手段综合发挥作组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望,管理机制,发展手段综合发挥作用的结果,销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系,奠定了基础用的结果,销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系,奠定了基础继继任任管管理理组组织织层层面面做做好好干干部部梯梯队队建建设设,用用好好干干部部 人人员员管管理理主主管管管管好好人人,带带好好队队伍伍人才发展人才发展人人才才管管理理领领导导人人才才要要求求人才管
16、理机制的学习使能人才管理机制的学习使能例如针对例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AADPBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训,辅导,的培训,辅导,PARRPARR等人才转身手段等人才转身手段核心项目核心项目-战略转身战略转身CMDPCMDP优化优化-随时随地的混合式学习资源随时随地的混合式学习资源绩效管理绩效管理PBCPBC经理人反馈经理人反馈MFPMFP继任计划继任计划SPSP高层个人高层个人发展计划发展计划IDPIDP年度干部年度干部任用决策任用决策AADAAD1.1.聚焦组织能力提升聚焦组织能力提升2.2.创造直接积极的业务影响创造直接积极的业务影响3.3.融合人才使用与发展融合
17、人才使用与发展13 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅议程议程1.项目背景与目背景与综述述2.人才要求人才要求3.人才管理与人才人才管理与人才转身身3.1 人人员管理与人才管理与人才转身身3.2 继任管理与人才任管理与人才转身身3.3 销服服总体推广体推广计划划4.总结14 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business Se
18、rvicesIBM和华为机密资料,请勿传阅3.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身人员管理的核心理念人员管理的核心理念华为经理人反馈计划(华为经理人反馈计划(MFP)绩效管理优化(绩效管理优化(PBC)15 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅管理者对于成功(或失败)的影响:影响绩效的两个变化因素管理者对于成功(或失败)的影响:影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源绩效来源 1:直接绩效使能因素直接绩效使
19、能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源绩效来源 2:对于高绩效的态度对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升:员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升:类型和比重高绩效的核心态度:理性和情感的承诺员工对于他们的工作,主管,团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度(例如:收入、发展和职业)16 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料
20、,请勿传阅建立高建立高绩效效组织绩绩效管理系效管理系统统 标准 公正,与组织目标的一致 系统架构绩绩效文化效文化 鼓励,管理风险承担 创新,信息管理与与员员工互工互动动 赋能 信息,资源,技术与解决问题 清楚,一致的期望评评价价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划反反馈馈 公正,准确,及时日常工作日常工作了解并喜爱了解自身工作对组织成功的贡献 认可机会机会 能够发挥优势的机会 技能与能力 以身作则以身作则 能力,经验能力,经验 诚信,公正诚信,公正17 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Gl
21、obal Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色管理者的双重角色有效主管的双重职责员工主管角色角色 1管理员工的工作与绩效管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色角色 2管理员工与组织的关系管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化,主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带,这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正、准确的非正式非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.6.放大正面放大正面,过滤负面
22、过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺10 Imperatives to Maximize Performance and Retention实现最大化员工绩效和保留的实现最大化员工绩效和保留的10项策略项策略18 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅绩效管理阶段绩效管理阶段绩效管理流程绩效管理流程1.业务目标:与公司的战略重点相一致,符合公司的价值观2.人
23、员管理目标:怎样有效地领导员工,并创造一个让人才脱颖而出的 3.管理氛围4.3.发展目标:增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力1.中期评审当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划为了在工作中成功,必须满足哪些期望有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验如果需要的话,记录有关的行动计划,并确定下一次会议2.非正式反馈3.员工或经理均可以发起评审 总体评估-结果与行为目标设定目标设定 结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导教练式辅导绩效跟踪与反馈绩效跟踪与反馈评估决策评估决策奖赏奖赏 绩效管理是人员管理中最核心的工作,它是一个管理过程绩效管理是人员管理中最核心的工作,它是一
24、个管理过程19 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅绩效管理旨在确定顶级与末级绩效管理旨在确定顶级与末级教练式辅导教练式辅导培训机会 分派辅导员顶级人才顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导教练式辅导警告信管理层令其离职积积极极性性与与态态度度 技能与能力技能与能力 高高 高高 低低 20 Copyright IBM Corporation 200
25、8HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请勿传阅顶级人才管理顶级人才管理 识别 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈/圆桌会议任命重要岗位/发展岗位 薪酬是否具有竞争力?有何晋升计划?主动性的保留计划 辨别有资格的备选人员 预防重大损失 内部/外部管理层发展&高层发展计划 外派 高级行政助理等选用育留21 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料,请
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