ERP培训课程(2)4347.docx
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1、ERP培训课程程(2)第十节 前期工工作的培训第十一节 常见见的选型误区区和问题第十二节 可行行性分析第十三节 制定定ERP的系系统规划和目目标第十四节 ERRP软件业的的当前和发展展趋势第十五节 软件件选型第十六节 选择择软件的方法法与步骤第十七节 ERRP项目实施施的经验教训训 第十八节 项目目组织 第十九节 总体体需求调查、总总体解决方案案和详细解决决方案第二十节 原型型测试第二十一节 实实战性模拟运运行 第十节 前期工工作的培训奠定良好的ERRP的教育基基础是至关重重要的。如果果实施ERPP出现什么挫挫折,几乎可可以肯定的说说是出自人的的问题,而不不是计算机的的程序问题或或技术上的其其
2、他问题。一个广泛泛的、安排得得当的教育界界计划能预防防许多问题的的出现,因为为这样的计划划把ERP的的重点放在了了应该强调的的地方,即把把系统的重点点放在即将开开始使用系统统的人的身上上。使用ERRP最成功的的企业是通过过把人送到企企业以外的学学习班学习,并并对留在企业业内的人提供供教育课程等等途径来完成成教育计划。在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则,以便他们在安装和使用ERPI中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上,而没有上层领导的参与。因此,他们的
3、ERP系统冒了不必要的严重风险。系统不能实现预期的目标,人们很快失去了兴趣。更糟的是,当经理要使用这种科学管理工具的时候,他们失去了ERP这他们提供的宝贵的管理良机。因此,加强对管理人员的培训,培养业务人员对ERP的认识是很重要的,要从分析、判断、管理控制的角度去培训,对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划,同时,也要加强系列化的培训教育,培训贯穿在整个实施过程中,培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。有关培训对象、培训内容和培训时间如表2.1所示。更详细的培训内容,我们将在第下以节予以介绍,但是企业的领导者必须认识到培训对于ERP成功实施的重要意义。培训对象培训内容培训时间高层
4、管理人员ERP原理及实实施方法系统实施前中层管理人员和和业务员ERP原理 EERP实施方方法 ERPP模块操作系统实施前及实实施中计算机技术人员员ERP系统软硬硬件操作系统实施前2.1 培训计计划表经过培训的的企业领导除除了要对ERRP有个全面面的认识外,还还必须认识到到以下几点:1、ERP项项目具有长期期性、艰巨性性、复杂性、阶阶段性的特点点。企业领导导必须时刻保保持清醒的头头脑。2、咨询、监监督、培训贯贯穿ERP从从立项到实施施的始终,它它们直接关系系到ERP项项目实施的质质量,甚至成成败。3、必要的资资金保证。资资金不足而仓仓促上马的唯唯一结果是浪浪费更多的资资金。第十一节 常见见的选型
5、误区区和问题为在激烈的市场场竞争中取得得更多的竞争争优势,企业业自觉地诉诸诸于先进的计计算机信息技技术,不惜花花费一定的资资金与人力,上上马企业管理理软件系统,走走“向管理要要效益”的路路子,这本是是明智之举。而而现实中却出出现了盲目跟跟潮流,系统统实施达不到到预期效果的的情况。所以以,企业决策策者在决定上上马某种资源源管理系统之之前,首先要要回答两个问问题:第一,企企业是否有能能力建设与实实施该系统?第二,应该该选择哪家软软件供应商的的产品?本章章将着力解决决这两个问题题。对第一个个问题,应该该组织企业内内外的管理专专家(包括企企业有关高层层领导、懂管管理的技术人人员、软件供供应商以及咨咨询
6、专家等等等),从企业业的现有管理理水平、生产产技术条件、资资金投入能力力以及人力资资源状况等方方面进行可行行性分析。对第二个个问题,企业业更不能迷信信供应商一纸纸“Totaal Sollutionn”的“保证证书”,而是是要从软件功功能满足程度度、软件技术术水平、实施施服务质量、供供应商合作态态度以及投入入产出效益指指标等方面进进行综合评价价,选择理想想的软件产品品和合作伙伴伴, 建立在在“多目标多多层次模糊决决策”基础上上的企业与软软件供应和实实施商之间的的理性“握手手”(如图33.1)。图3.1 建立立在“多目标标多层次模糊糊决策”基础础上的企业与与供应商“握握手”示意图图常见的选型型误区
7、和问题题而三者之之间,成功实实施是保证EERP系统应应用成功最重重要的因素。作作为一名专业业ERP的实实施顾问,笔笔者接触了不不少准备实施施或正在实施施ERP的企企业,其中不不少企业对EERP实施方方法和模式认认识不清,往往往给实施工工作带来不必必要的麻烦。所所以,笔者一一直就有这样样一种想法,如如果把一家实实施ERP的的企业作为一一个案例,介介绍整个实施施过程,也许许对那些正准准备实施ERRP的企业有有所帮助。下下面我们就以以A企业ERRP实施为例例。A企业的的选型误区A企业是一家家国有企业,企企业效益在同同行业处于领领先,然而企企业信息化建建设一直比较较落后,除了了财务部在使使用国内的一一
8、家软件公司司的产品外,其其他部门基本本是手工管理理。随着市场场竞争日益激激励,这种落落后的管理已已成为企业进进一步提高效效益的瓶颈。引引进先进的企企业管理软件件势在必行。于于是A企业成成立了一个EERP项目小小组,项目小小组构成如下下:主管ITT部门的副总总、IT部门门经理和相关关人员。然而而经过一年的的选型,企业业还没有确定定选择哪家软软件。(这种种现象在很多多准备上ERRP系统的企企业在选型时时往往遇到类类似情形。)最最后,A企业业委托笔者所所在的咨询公公司帮助选型型。我们介入入该公司以后后,通过调研研分析,发现现A企业在选选型时存在如如下问题: 企业高层领领导对ERPP认识不清,未未达成
9、一致共共识。有些领领导认为ERRP不就是一一个软件吗,没没必要投入那那么多钱。 项目小组基基本以IT部部门为主,业业务部门参与与太少,对该该项目持怀疑疑态度,消极极应付。在目标不清清的情况下,请请了很多家软软件厂商来做做DEMO,项项目小组看了了这么多家的的软件,界面面成百上千,眼眼睛都看花了了,也没有弄弄清楚到底哪哪家软件好。针对上述情况,我们采取了如下措施。首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份调研报告,提出了企业在管理中存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。 紧接着,我们对整个企业高层领导和业务
10、部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训,高层领导认识到ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用。经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产
11、品,同时确定我们作为该软件的实施商。第十二节 可行行性分析企业在准备应应用ERP系系统之前,需需要理智地进进行立项分析析:弄清企业业发展是不是是到了该应用用ERP系统统的阶段?为为什么要上EERP?主要要解决哪些问问题和达到哪哪些目标?有有没有资金条条件上ERPP、基础管理理工作有没有有理顺或准备备在上ERPP之前让咨询询公司帮助理理顺、人员素素质够不够高高?还要弄清清上ERP是是领导“叶公公好龙”还是是真正管理需需求,领导是是不是真的重重视。所所有这些都可可以归结为EERP的立项项分析工作,它它可以回答和和解决这些问问题。ERPP的立项分析析工作主要要要做好两份报报告:需求分分析报告和投投资
12、效益分析析报告,合称称可行性分析析报告。 从从经验表明,企企业在未接触触ERP系统统的情况下,要要做好这些分分析有一定难难度,因此,一一般通过专业业咨询顾问的的协助来完成成。12.11 需求分析析必要性性分析又称需需求分析。社社会需求是推推动科学技术术发展的动力力,现代社会会发展要求企企业不断改进进和提高管理理水平,ERRP正是为满满足这种要求求而产生的。企企业有了比较较迫切的需求求,有了内部部动力的驱动动,才会去了了解ERP,研研究ERP,实实施ERP 。因此企业业是否要实施施ERP,如如何实施ERRP,必须全全面分析企业业的需求,这这是实施ERRP的首要基基础。一、需求求分析的意义义需求分
13、分析是指在充充分了解客户户情况,包括括客户生产、财财务及管理流流程后,与客客户一起讨论论对系统的具具体要求,针针对其现行体体制中的不足足及目前所需需的信息,制制定出一套用用户对系统的的需求方案。需需求分析是完完全以企业的的需要及实际际情况为出发发点,因此为为企业合理地地选择系统提提供了基本保保障。需求分分析按照由顶顶至底、由大大到小、由粗粗到精的过程程来进行。需需求分析是整整个实施过程程中至关重要要的一步,是是否制定出合合理的客户需需求决定了以以后整个系统统实施的成败败。1、需需求分析是进进行系统选型型的指导由于不同的的系统其开发发的侧重点不不同,所适用用的行业也各各不相同。就就制造行业而而言
14、,不同企企业其物料清清单的结构和和生产方式大大相径庭,在在进行主生产产计划和物料料需求计划时时,软件将物物料清单的结结构展开,其其计算方法存存在很大区别别,所产生的的采购计划、销销售计划和预预计生产时间间自然就会因因系统而异。很很难想像一个个药品制造业业的企业采用用装配型产品品制造业的成成本核算系统统会带来什么么结果。药品品制造业由于于其行业的独独特性需严格格追踪其产品品中各种成份份的含量及生生产时间,若若采用了装配配型产品制造造业的核算系系统,则无法法准确追踪上上述两个因素素,整个系统统的功能也随随之打了一个个很大的折扣扣。作为用户户和咨询人员员双方都不希希望看到投入入很大精力、财财力及时间
15、取取得的一套系系统与自己当当初设想的功功能完全不相相吻合这一局局面。因此正正确地选择系系统类型成为为系统能发挥挥足够效用的的决定性因素素。2、需需求分析为鉴鉴定一个系统统是否适合于于企业建立了了参照标准大型ITT系统的选择择是一项十分分复杂的工作作。实际上,就就所有系统而而言,一些表表面的需求是是容易得到满满足的。而更更深一步的具具有企业独特特性的需求才才是用户在选选择系统时需需要予以最多多考虑的。如如果用户对自自身的需要不不作深入地分分析,往往会会在系统实施施一段时间以以后,才发现现具体业务及及管理需求并并没有得到满满足,但此时时系统已经安安装完成,并并已耗费了大大量的人力、物物力资源。类类
16、似这样的由由于用户没有有进行深入的的需求分析,或或由于一种趋趋从的心理做做出了错误的的系统选择而而导致大量资资金、资源及及时间的浪费费已屡见不鲜鲜。而有经验验的IT咨询询顾问的作用用则在于引导导客户制定正正确的需求,从从而根据这些些需求协助客客户选择出适适合于自己的的系统。二、需求分分析的内容需求分析析可分为宏观观和微观两个个方面来谈。宏宏观上的需求求分析是从整整体和战略的的高度出发,全全面分析规划划企业的需求求,是企业制制定ERP实实施目标的基基础。而微观观上的需求分分析是针对企企业具体的业业务流程,甚甚至是具体产产品的分析,我我们将在下一一章对微观需需求分析做详详细介绍。 宏观上的需需求分
17、析主要要包括以下几几个方面的工工作:11、 分析企企业目前的管管理方式是否否适应市场竞竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此,首先要从长远经营战略出发,分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异,如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等,找出影响竞争力的主要因素。 还要分析企业在市场中的应变能力如何;目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求,如手工订单管理能否满足客户的工期要求,如果不能胜任或是已经落后,压力很大,企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状,呼声高不高,是否达成广泛的共识,这是实施ERP的内部源动力。 应当看到,ERP并不是解决
18、所有管理问题的灵丹妙药,它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长,成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究,调查分析技术发展趋势,调整产品结构,推行并行工程、采用CADCAPPCAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证,应先实现技术和设备的更新改造,提高人员素质,建立质量保证体系,提高产品质量。2、 分析企业的行业性质。是制造业还是其它行业,是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业,那么是离散型生产还是连续流程型生产,或是混合型生产制造企业,是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点,才能准确研究ERP实施的可行性与
19、难易程度。3、 理清企业的业务流程。 分析企业是单一工厂还是多工厂,如果是多工厂多业务流程,那么各工厂的相互关系如何,是串连还是并行,是相互独立还是相互关联,这些业务流程的业务量有多大,哪些是关键环节,是部分业务实施ERP,还是全部业务都需要上ERP,实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组,变动大不大,是否可行,能否平稳过渡。4、分析企业的基础设施建设,企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理,是否符合市场规律和企业的业务特点,管理制度是否完善和规范,可操作性如何,执行是否通畅;各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化,各种
20、数据的处理和传递是否准时、规律;企业内部是否已经应用了计算机,普及程度如何,是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统,有多少管理工作纳入其中,应用效果如何;企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解,是否接受,是否愿意运用于企业的管理中;企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训,是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。12.2 投资效益分析ERP是一项复杂的工程,投资较大,不但要投入大量的软件费、硬件费,还要投入咨询服务费、培训费。在国外,软件、硬件与服务的投资比例一般为124,国内的投资比例则为141,可见对实施前期的咨询服务,实施过程中和运行
21、后的维护服务费用的投资,对于ERP的顺利实施也有一定的影响。企业在实施ERP系统后可能带来什么效益,应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资,投资不仅要回收,而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算,也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析,不但要计算软件和硬件的投资金额,而且要充分做好咨询服务费的预算,分析企业的投资承受能力。如果企业有充备的资金,则可顺利上马,否则应考虑暂缓实施或分期实施。当我们说实施ERP是否成功时,不仅是指软件模块应用了多少,也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标,重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此,企业计划实现的预
22、期效益也就是企业建立ERP系统的目标。如果企业建立ERP系统没有明确的目标,那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标,在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外,也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。为此,对各个目标要事先规定评价方法,附在报告中。1、可能获取的效益一般来说,实施ERP系统后,可能在以下方面产生效益,如: 降低库存量。用少占用的资金利息表示; 降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示; 提高资源利用率。用增加销售收入来表示; 减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费(如差旅费、运输费、保管费等)表示;提
23、高交货履约率。用减少违约赔偿费表示;减少财务差错。用减少坏帐损失表示;加速资金回收与周转。用资金周转次数表示;成本控制与精确计算。用定价不准做成的亏损表示; 规范化管理对质量的保证。用降低的质量成本和废品、返修损失表示;加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。 这里只是举来一些例子,主要说明从哪些方面可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。2、资金的投入在购买系统之前,对需要投入的资金只是一种预算,说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束,在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额,分别说明预计的资金利润率和投资回收期,供领导
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