我国经济管理人力资源管理师第三讲人力资源培训与开发()doc13).docx
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1、我国经济管理人力资源管理师第三讲人力资源培训与开发()doc13) 第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础学问 一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段,提高员工的工作实力、学问水平和潜能发挥,最大限度地使员工的个人素养与工作要求相匹配,进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。二、培训与开发的主要目的:1、提高工作绩效水平,提高员工的工作实力2、增加组织或个人的应变和适应实力3、提高和增加组织企业员工对组织的认同和归属三、培训的基本原则:1、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教化培训和重点提高相结合的原则5、主动参加原则6、严格考核和择优嘉奖原则 7、投资
2、效益原则四、培训与开发工作的特性1、培训的常常性;2、培训的超前性;3、培训效果的后延性五、培训与开发的需求分析1、 组织分析,包括:(1)组织的人力资源需求分析(2)组织的效率分析(3)组织文化的分析人力资源管理:美国马里兰高校科学院教授哥德斯坦(Goldstein,1932)首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。2、 工作任务分析:着重强调完成某项岗位职责所需的学问、技能及看法3、 人员分析,包括:(1)人员的实力、素养和技能分析(2
3、)绩效分析可以从一贯性、一样性、显著性三个方面来分析员工的表现。人力资源管理:两种人须要培训:在职者与即将任职者,除了以上这三种需求分析,还包括 人口统计学变量分析(在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析,以使培训安排的设计和和培训项目的实施更具针对性)。其次部分建立培训制度一、什么是培训制度培训制度,即能够干脆影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两个方面。岗位培训制度:是企业培训制度最基本和最重要的组成部分,强调紧密结合职业,实行按需施教的原则,按职务岗位须要进行培训,以确保劳动者上岗任职的资格和实力为动
4、身点,使其达到本岗位要求,其实质是提高从业人员的总体素养。岗位培训制度的核心是培训、考核、运用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草详细培训制度时的内容要求:1、 制定员工培训制度的依据2、 实施员工培训的宗旨与目的3、 员工培训制度的实施方法4、 培训制度的核准与施行5、 培训制度的说明与修订三、详细培训制度的内容有哪些?1、 培训服务制度;2、 入职培训制度;3、 培训激励制度;4、 培训考核评估制度;5、 培训奖惩制度;6、 培训风险管理制度第三部分 培训的基本过程培训是一个系统的流程,包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最终对培训效果进行评估。图表如下:下面我们分四节对这几个方
5、面进行介绍。需 求 评 培训实施组织分析任务分析确定培训目选择和进行培训实施建立效标评价模式试验、培训目标培训效度迁移效度组织间效组织内效培训评估 第一节培训需求分析与培训安排的制定 第一单元培训需求分析一、什么是培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的动身点,其精确与否干脆确定了整个培训工作有效性的大小。简洁的说,培训需求分析,就是了解与驾驭企业为什么培训(Why),谁须要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。标准:就是推断企业是否须要培训即培训内容的一种活动或过程。企业依据组织发展和员工个人发展须要,通过组织分析、任务分析和人员分析的途径,确定特定工
6、作岗位所需的学问、技能和看法的分析过程。人力资源管理详细表现为:1 确认差距。差距确认有三个环节:一是必需对所须要的学问、技能、实力进行分析,即志向的学问、技能、实力的标准或模型是什么;二是必需对现实实践中缺少的学问、技能、实力进行分析;三是必需对志向的或所须要的学问、技能、实力与现有的学问、技能、实力之间的差距进行比较分析。2 前瞻性分析3 保证人力资源开发系统的有效性4 选择培训方法,制定多样性的培训策略。5 分析培训的价值及成本。6 获得内部与外部的多方支持二、 培训需求分析的内容当我们把培训需求相关的资料收集完以后,就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大
7、块:层次分析、对象分析以及阶段分析。(一)培训需求的层次分析1 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求,保证培训安排符合组织的整体目标与战略要求。2 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到志向的工作业绩所必需驾驭的技能和实力。工作分析、绩效评价、质量限制报告和顾客反映等都为这种培训供应了重要信息。3 员工个人层次分析。找寻绩效差距,为将来评价培训结果和评估将来培训的须要。 (二)培训需求的对象分析1 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业,或是不熟识工作岗位而不能胜任新工作。通常运用 任务分析法确定其在工作中须要的技能。2 在职员工培训需求分
8、析。由于新技术在生产过程中的应用,在职员工的技能不能满意工作须要等方面的缘由而产生培训需求,通常采纳 绩效分析法评估在职员工的培训需求。(三)培训需求的阶段分析1 目前培训需求分析。针对企业当前 存在的问题而提出的培训要求,主要是分析企业现阶段的生产经营目标,生产经营目标实现状况,未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面,指出缘由,确认培训是解决问题的有效途径。2 将来培训需求分析。主要是满意企业将来发展过程中的须要而提出的培训需求。采纳前瞻性培训需求分析方法,预料企业将来工作改变、职工调动状况、新工作职位对员工的要求及员工学问技能方面的缺陷部分。 三、培训需求分析的流程1、前期打算工作
9、如,建立员工背景档案,原始培训需求回顾2、制定培训需求调查安排(1)制定调查行动安排;(2)确定培训需求调查工作的目标;(3)选择调查方法;(4)确定培训需求调查的内容。3、 实施培训需求调查工作(1).提出培训需求动议或愿望;(2)调查、申报、汇总动意;(3)分析培训需求;(4)汇总培训需求看法,确认培训需求4分析与输出培训需求结果培 训 需 求 分层次分析组织层次分析工作岗位层次员工个人层次对象分析新 员老 员阶段分析(1)对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。(2)对培训需求进行分析、总结。找出培训需求
10、,留意个别需求和普遍需求、当前需求和将来需求之间的关系。要结合业务发展须要,依据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。(3)撰写培训需求分析报告。依据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。四、 培训需求信息收集的方法:1:、面谈法:面谈法可以进行面对面的沟通,充分了解相关方面的信息,相互了解,建立信任关系,但须要花费较长的时间,而且对面谈技巧要求高,但它还是一种特别有效的需求分析方法2 、重点团队分析法:指培训者在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨,以调查培训需求信息。小组成员不宜太多,通常由
11、812 人组成一个小组,一人组织探讨,一人负责记录。要求就是成员必需能代表所培训对象的培训需求,成员要熟识需求调查中探讨的问题。3 、工作任务分析法:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据,通过岗位资料分析和员工现状进行对比,找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法,结论可信度高。工作任务分析记录表的设计,工作盘点(助理师级)。4 、视察法:最原始、最基本的需求调查工具之一,比较适合生产作业和服务性工作人员,不太适应于技术人员和销售人员,通常要设计一份视察记录表。5 、问卷调查法 :调查结果间接取得,问卷设计、分析工作难度大。应留意的问题:(1)问题清晰明
12、白,不产生歧义(2)语言简洁(3)问卷尽量采纳匿名方式(4)多采纳客观问题方式,易于填写(5)主观问题要有足够的空间填写看法 其次单元 制定员工发展规划并确定培 养目标一、确定员工发展区域 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教化培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培育理念和培育目标 明确员工培育活动的基础和任务分担 完善员工培育与人力资源管理各项职能的配套措施员 工 发 展 区确 定 培 养确定培训领确定培训对管理 型 人技能 型 人服务 型 人技 能 完 善 性技 能 提 高 性前瞻性培训新员 工 培骨干 员 工经营 者 培 设计有效的员工培育、培训体系与人才开发系统
13、建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培育方案和发展安排 设计行动方案 培训实施 培训评估四、员工发展规划 的层次1、 按员工发展规划的层次,可分为三个层面:(1)整体发展安排;(2)培训管理安排;(3)部门培训安排2、 从规划的时间长短来划分,可分为三个部分:(1)长期发展规划(2)中期培训规划;(3)短期培训安排五、确定员工培育目标的着眼点两个着眼点:1、 企业方面,一方面,以提高企业经营活动所需的学问技能,培育企业经营活动所需的看法为目标;另一方面,以提高员工具备的学问、修养为目的。通过培训,将企业的经营理念、经营
14、方针、经营战略渗透到整个组织内。2、 员工方面,通过培训提高员工的学问水平和工作实力,从而提高员工的能动性,达到员工自我实现的目的。 第三单元确定培训对象一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对象(绩效分析)步骤如下:(1)通过绩效考评明确绩效现状:能够供应员工现有绩效水平的有关证据,可以运用从纯粹主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。(2)依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或志向绩效(3)确认志向绩效与实际绩效的差距(4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性:主要是分析这种差距对个人的后果是什么,对部门的后果是什么,对组织的后果是什么。(5)依据绩效差距缘由分析确认培训需求和培训对象:为
15、什么培训,培训什么,培训多少,培训谁(6)针对培训需求和培训对象拟定培训安排二、运用任务与实力分析方法确定培训需求和培训对象(任务分析)(1)依据任务分析获得相关信息 (2)对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据,通过岗位资料分析和员工现状进行对比,找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法,结论可信度高。(3)依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象:重复性需求,短期性需求,长期性需求。三、依据组织发展须要分析确定培训需求和培训对象( 组织层次需求分析)主要步骤如下:(1)确认培训标准:问题需求,精确找出组织存在的问题,即现有状
16、况与应有状况之间的差距。(2)确认培训可以解决的问题(3)确认培训资源(4)确定培训对象:依据组织须要确定培训对象应考虑的因素有: 反映组织将来要求的人事安排; 营造有利于培训成果转换的组织培训气候; 改善组织气氛与个体满足度 每个工作所包含的完成这些任务须要的每个工作所包含的任务完成这些任务须要的技能衡量完成该工作的最低绩 任务水平分析可以供应四、 确定培训对象的基本原则:(1)当其需,当其时:在最须要的时候选择最须要培训的人进行培训。(2)当其位:针对详细的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。(3)当其愿:充分体现员工个人发展愿望与组织须要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训
17、方法的定义:培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必需与教化培训需求、培训课程、培训目标相适应,它的选择必需结合培训对象的特点。二、常用的培训方法基本的培训方法:有五类:干脆传授法、实践法、参加法、相宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。1 、干脆传授法:相宜学问类的培训,特点:信息沟通的单向性和培训对象的被动性。详细形式:(1)讲授法,又称课堂演讲法,是最基本的培训方法:灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。(2)专题讲座法:内容可能不具备较好的系统性。(3)研讨法:围绕一个或几个专题进行沟通,相互启发。有集体探讨
18、、分组探讨、对立式探讨三种形式。2 、实践法:相宜技能性的培训,以驾驭工作中所须要的学问、技能为目的。特点:将培训内容与实际工作干脆相结合,具有好用、经济、有效的优点。详细方式:(1)工作指导法,又称教练法、实习法。(2)工作轮换(3)特殊任务法,此法常用于管理培训。(4)个别指导法3 、参加法:相宜综合性实力的提高与开发。有六种方式:自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。(1)自学:指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教化(2)案例探讨法:是一种信息双向性沟通的培训方式,将学问传授与实力提高融合到一起,分为案例分析法和事务处理法两种。案例培训法中的案例用于教
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