某集团绩效管理制度范本9806.docx
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1、制度名称:新奥集团绩效管理制度 制度编号:XA/ZD0307A-2003 新奥集团绩效管理制度1 总 则1.1目的的和原则则1.1.11绩效管管理是以以战略为为导向,以以经营目目标计划划为基础础,以关关键业绩绩指标(KKPI)为为核心,通通过持续续改进,不不断提升升组织强强调绩效效的管理理过程。1.1.22绩效管管理过程程是不断断循环的的过程,包包括四个个环节:(1)依据据企业目目标和计计划以及及上一考考核期的的经营检检讨,确确定绩效效指标和和标准;(2)依据据对KPPI的不不断统计计进行绩绩效监控控;(3)依据据考核期期初确定定的绩效效指标的的达成状状况实施施绩效考考评,在在肯定成成绩的同同
2、时进行行经营检检讨,分分析考核核期内存存在的问问题,从从自身去去寻找问问题根源源,确定定改进方方向,并并将改进进任务纳纳入到下下一期的的目标和和计划之之中;(4)将考考评结果果与回报报(奖惩惩)挂钩钩。1.1.33绩效管管理包括括组织绩绩效管理理和员工工绩效管管理,二二者之间间相互影影响相互互促进。1.2 绩绩效管理理体制1.2.11新奥集集团的绩绩效管理理采取集集团、专专业集团团和成员员企业三三级管理理体制,以以集团目目标为导导向,每每一级管管理主体体均完成成相应的的绩效管管理循环环。1.2.22管理组组织与职职责(1)执行行委员会会负责制制定集团团绩效管管理政策策,审定定绩效管管理制度度和
3、方案案,并统统一领导导贯彻实实施。经经营管理理中心牵牵头拟定定或修订订集团绩绩效管理理制度、方方案,并并组织实实施。经营管管理中心心会同财财金中心心负责建建立与维维护绩效效监控体体系,并并分析、报报告与反反馈绩效效监控的的结果。(2)专业业集团经经营管理理委员会会负责在在集团政政策及制制度基础础上组织织制定、审审定本专专业集团团绩效管管理实施施办法和和实施细细则并领领导实施施。经营营管理部部门负责责拟定本本专业集集团绩效效管理实实施办法法和实施施细则,并开展绩效管理的事务性工作。(3)各专专业集团团的绩效效管理实实施办法法和实施施细则须须上报集集团经营营管理中中心,经经集团领领导批准准后实施施
4、。(4)各成成员企业业可根据据集团政政策及制制度以及及专业集集团的绩绩效管理理实施办办法和细细则制订订内部实实施方案案,经总总经理审审定后实实施。(5)集团团策委会会负责集集团及各各专业集集团战略略目标、成成功关键键因素(CCSF)及及年度经经营方针针、经营营策略及及经营计计划审定定。(6)集团团督委会会参与绩绩效监控控的各项项活动,对对绩效管管理过程程中出现现的重大大问题独独立提出出意见和和建议。(7)各级级管理者者都是各各自职责责范围内内绩效管管理的责责任人。1.3适用用范围 本制度适适用于新新奥集团团各级组组织和所所有员工工。2 绩效效管理环环境2.1战略略规划与与CSFF2.1.11战
5、略规规划是绩绩效管理理的基点点和根本本依据。通通过战略略规划,确确定集团团总体、专专业集团团和成员员企业实实现战略略目标的的成功关关键因素素(指最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素,简写写为CSSF),形形成三个个层次的的CSFF体系并并明确策策略重点点。2.1.22战略规规划的制制订详见见新奥奥集团战战略管理理制度(待制订订);CCSF的的制订详详见新新奥集团团CSFF体系指指南。2.2经营营目标与与计划2.2.11经营目目标与计计划是实实施绩效效管理的的基础和和直接依依据。经经营目标标与计划划的准确确性直接接影响绩绩效标准准的先进进可行性性和绩效效考评的的客观公公平性。2.
6、2.22经营计计划的制制订详见见新奥奥集团目目标管理理制度和和新奥奥集团计计划管理理制度。3 绩效指指标的确确定3.1绩效效指标定定义3.1.11绩效指指标是绩绩效目标标的载体体,是绩绩效监控控、绩效效考评、经经营检讨讨、绩效效改进的的主要内内容。3.1.22新奥集集团各级级公司和和部门的的绩效指指标包括括关键绩绩效指标标(以下下简称KKPI)和和管理要要项;员员工的绩绩效指标标包括关关键绩效效指标、行行为指标标和工作作要项。KKPI又又分为常常规KPPI和改改进KPPI。3.1.33关键绩绩效指标标(KPPI)(1)关键键绩效指指标是反反映成功功关键因因素或策策略重点点的状态态或达成成结果的
7、的指标。(2)常规规KPII来自于于对新奥奥总体战战略目标标的分解解,是反反映达成成企业战战略目标标的策略略重点的的阶段性性关键业业绩指标标。(3)改进进KPII是针对对改善企企业经营营业绩的的重点或或关键点点而确定定的指标标,是考考核周期期内必须须改进的的,是对对常规KKPI指指标的补补充。3.1.44管理要要项管理要项是是针对目目前无法法用KPPI指标标表示或或者相对对比较综综合很难难用单一一的KPPI指标标表示但但又必须须完成的的关键管管理职能能和活动动设置的的指标,是是对关键键绩效指指标的补补充。3.1.55行为指指标行为指标由由与员工工的KPPI密切切相关的的一组或或若干组组行为要要
8、项及工工作标准准组成。3.1.66工作要要项工作要项是是针对目目前无法法用KPPI指标标和行为为指标表表示但又又必须完完成的关关键工作作活动设设置的指指标,是是对员工工关键绩绩效指标标的补充充。3.2绩效效指标确确定原则则3.2.11确定目目标责任任书时,不不得出现现重复列列项。在在同一级级组织中中,同类类指标之之间存在在直接因因果关系系时,只只取上一一层的指指标。3.2.22绩效指指标的内内容、衡衡量方法法和评价价方法必必须客观观明确。3.3绩效效指标确确定的一一般程序序3.3.11企业常常规KPPI的确确定(1)综合合考虑集集团总体体战略目目标,通通过经营营分析,自自上而下下,逐层层分解,
9、利利用集团团建立的的CSFF体系确确定集团团、各专专业集团团、各成成员企业业的策略略重点并并选取相相应的常常规KPPI。(2)企业业的常规规KPII指标由由上一级级绩效管管理部门门提出,经经双方沟沟通确定定。(3)企业业常规KKPI指指标为337个。3.3.22企业改改进KPPI的确确定(1)企业业经营班班子在上上级绩效效管理部部门的指指导下进进行经营营检讨,找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”,提出出对应的的改进措措施。上上级绩效效管理部部门在经经验检讨讨的基础础上,与与企业确确定下一一考核期期的改进进计划,并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI,经经双方沟沟通之后后确定
10、。(2)改进进KPII指标一一般不超超过5个个。 3.3.33部门KKPI的的确定(1)部门门的KPPI指标标由企业业经营班班子根据据企业目目标和计计划,结结合部门门职责和和部门经经营检讨讨结果,经经双方沟沟通之后后确定。(2)部门门主管在在企业经经营班子子的指导导下进行行经营检检讨,找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”,提出出对应的的改进措措施。企企业经营营班子在在部门经经营检讨讨的基础础上,与与部门确确定下一一考核期期的改进进计划,并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI,经经双方沟沟通之后后确定。(3)部门门KPII指标的的数量经经双方沟沟通之后后根据部部门和工工作的具
11、具体情况况确定,一一般不少少于8个个。3.3.44 KPPI指标标值设置置(1)关键键绩效指指标设目目标值和和挑战值值。目标标值是在在现有的的环境条条件下,企企业和部部门依据据战略目目标分解解确定的的绩效目目标;而而挑战值值是指通通过捕捉捉新的市市场机会会、充分分挖掘内内部潜力力和经营营创新,力力争达到到的绩效效结果或或表现。(2)常规规KPII的目标标值经双双方充分分沟通确确定后,由由上一级级绩效管管理 部门门直接下下达,常常规KPPI中收收入和利利润的挑挑战值由由各级企企业和部部门自行行确定,上上一级绩绩效管理理部门追追加的指指标值也也作为挑挑战值。(3)挑战战值的有有效截止止期为第第二季
12、度度末。3.3.55管理要要项的确确定(1)企业业的管理理要项确确定方法法同企业业KPII的确定定。(2)部门门的管理理要项确确定方法法同部门门KPII的确定定。(3)管理理要项应应该具体体描述达达成的时时间、状状况并且且制定详详细的评评分项目目和标准准。(4)企业业管理要要项一般般不要超超过5个个,部门门管理要要项一般般不要超超过7个个。3.3.66员工绩绩效指标标的确定定(1)企业业一把手手及部门门一把手手的绩效效指标与与其负责责的企业业或部门门的绩效效指标一一致。(2)实际际承担企企业或部部门经营营管理职职责的非非一把手手任职者者,其绩绩效指标标与所负负责的企企业或部部门的绩绩效指标标一
13、致。(3)企业业经营班班子其它它人员,由由企业一一把手根根据其重重点分管管工作和和职权,从从企业的的KPII和管理理要项中中分解出出相关指指标,与与其充分分沟通后后确定。(4)非管管理类员员工的KKPI依依据部门门承担的的KPII、员工工所任职职岗位的的职责和和上个月月员工考考核结果果分析,由由直接主主管与其其充分沟沟通后确确定。(5)员工工的行为为指标由由直接主主管与其其沟通后后确定。确确定方法法参见新新奥集团团KPII指标与与行为标标准对应应表。(6)行为为指标应应该具体体描述达达成的时时间、状状况或者者制定详详细的评评分项目目和标准准。(7)行为为指标一一般不超超过6个个。3.4指标标权
14、重设设置3.4.11确定权权重的依依据和原原则(1)一般般而言,常常规KPPI指标标权重大大于改进进KPII指标、管管理要项项。 (2)与企企业最终终经营成成果关系系越密切切,指标标权重越越高。(3)反映映企业经经营管理理总体部部署的指指标权重重较高。(4)反映映公司战战略性的的KPII指标、管管理要项项和行为为指标权权重高。(5)被考考评者可可控程度度大的指指标权重重高。(6)综合合性强的的指标权权重高。(7)一般般每一项项指标的的权重不不小于55%。3.4.22专业集集团和成成员企业业KPII指标的的权重为为7080%,管理理要项的的权重为为2030%。3.4.33各级职职能部门门KPII
15、和管理理要项的的权重由由各企业业根据部部门特点点自行确确定。3.4.44非管理理类员工工KPII指标和和行为指指标的权权重由其其直接主主管依据据下属阶阶段性工工作特点点、工作作难点及及普遍存存在的问问题加以以确定。3.5绩效效管理内内容的综综合表现现形式3.5.11组织绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式为目标标责任书书和绩效效考核表表。3.5.22员工绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式为管理理者述职职表和员员工绩效效考评表表。4 绩效监控控与反馈馈 4.1绩效效监控的的目的绩效监控是是绩效管管理的关关键环节节,以新新奥集团团的统计计系统为为基础,通通过绩效效监控可可定期了了解组织织运营状状
16、态与员员工工作作状况,及及时发现现运营中中的问题题和偏差差,并采采取适当当的对策策与措施施,使组组织和个个人的绩绩效不断断改进。4.2绩效效监控系系统绩效监控的的主要内内容参见见新奥奥集团监监控体系系。5 绩效考评评5.1组织织的绩效效考评5.1.11考评分分类组织的经营营绩效考考评分为为企业考考评和部部门考评评两类。5.1.22考评组组织 (1)集团团公司总总裁领导导集团的的组织考考评工作作。经营营管理中中心是集集团组织织考评的的归口管管理部门门,负责责集团总总部所属属部门、专专业集团团的考评评实施和和考评结结果的汇汇总、应应用。(2)各专专业集团团总经理理领导本本集团组组织考评评工作。专专
17、业集团团经营管管理部是是专业集集团组织织考评的的归口管管理部门门,负责责组织实实施对专专业集团团各部门门、各成成员企业业的考评评和考评评结果的的汇总、应应用。(3)各成成员企业业总经理理领导本本企业的的内部考考评工作作,由行行政办公公部门或或者计划划统计部部门中的的一个部部门负责责企业部部门考评评的实施施和考评评结果的的汇总。(4)集团团董事局局主席拥拥有对集集团、专专业集团团及成员员企业考考评结果果的最终终裁决权权。5.1.33考评内内容、标标准及考考评依据据(1)各级级企业和和部门考考评的内内容以年年初签订订的目标标责任书书为准。(2)绩效效监控体体系定期期生成的的数据和和监控结结果报告告
18、是考评评的依据据。(3)管理理要项以以上级绩绩效管理理部门或或者直接接主管制制定的评评价标准准 为为考评依依据。5.1.44考评周周期和考考评方式式(1)各级级企业和和部门均均进行年年度综合合述职考考评。(2)专业业集团实实行季度度自我考考评,集集团主管管部门对对其进行行季度考考评监控控。(3)成员员企业实实行月度度自我考考评,专专业集团团主管部部门对其其进行月月度考评评监控、季季度考评评。(4)集团团、专业业集团和和成员企企业内各各部门实实行月度度考评。月月度考评评采取自自评和两两级主管管评价结结合的方方式。(5)月度度、季度度考评在在每月度度、季度度财务、统统计数据据上报后后的一周周 内完
19、完成,年年度考评评在年度度财务、统统计数据据形成后后的二周周内完成成。5.1.55述职评评价小组组(1)集团团总部和和各专业业集团成成立述职职评价小小组。(2)述职职评价小小组的成成员分为为正式成成员和列列席人员员,正式式成员有有评价打打分权,列列席人员员只有评评议质询询权。若若小组成成员是被被考评单单位的成成员时,应应回避。(3)集团团总裁、主主管副总总裁、首首席经济济师和首首席会计计师是集集团述职职评价小小组的正正式成员员;专业业集团总总经理、主主管副总总经理、三三总师为为专业集集团述职职评价小小组的正正式成员员。原则则上,专专业委员员会、集集团和专专业集团团职能部部门的人人员为列列席人员
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