2022年狼性企业文化的构建与提升 .docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 摘 要 企业文化是企业的灵魂,企业文化的创新会给企业带来新的活力,无论是 在什么样的背景下都将是企业生存、进展的有利条件,营造以人为本、创新为 本的企业文化,可以为战略治理供应最有力、最长效的平台 , 为企业的长足进展 铺平道路;随着学问经济全球化的进展,我们正迈入一个新的时代 , 信息技术的普及为人们打开了新的工作通道. 传统的治理模式和治理理念已经不能应对日趋复杂的世界一体化进程 , 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化 对企业的生存和进展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和打算企业兴衰 成败的关键因素;在这种情形下,对新形势下
2、企业文化的讨论、运用和实践显 得尤为重要;营造以人为本、创新为本的企业文化,可以为战略治理供应最有 力、最长效的平台;华为总裁任正非创建了生生不息的狼性文化,以企业文化 为先导来经营企业华为不仅在企业经营领域取得了庞大进展 , 而且形成了强有力 的企业文化;由于华为人深知,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息;在 企业物质资源特别有限的情形下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力气,才 能战胜困难,获得进展;所以在任正非的带领下,以狼性文化带领了一支强大 的团队,把华为打造成世界级企业品牌;【关键词】 :华为企业文化狼性文化名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资
3、料 - - - - - - - - - 目 录1. 华为集团的介绍 1.1 华为集团公司进展史 3 1.2 华为集团的业务规模与将来战略规划 4 1.3 华为集团董事长任正非 - 狼性文化理念的践行者 6 1.4 狼性文化治理模式融合于华为集团 6 2、狼性文化在华为集团治理模式中的运用华为的核心价值观2.1 “ 狼性” 就是团队精神8 8 2.1.1 远大的追求 , 求实的作风 9 2.1.2 敬重个性 , 集体奋斗2.1.3 结成利益共同体 9 2.1.4 公正竞争 , 合理安排 9 2.2 “ 狼性” 是要靠文化来保证的 2.2.1 华为理念 10 2.2.2 华为精神 12 2.2.3
4、 、华为:无为而治与基本法 12 2.3 华为的“ 狼群” 战争文化 2.3.1 狼性文化 15 2.3.2 、垫子文化 15 2.3.3 、不穿红舞鞋 15 2.3.4 、文化洗脑 15 3 华为狼性文化建设的启示 3.1切实融入企业的企业文化,塑造华为品牌 16 3.2华为的“ 狼性” 与做实的企业文化16 4. 结论名师归纳总结 4.1狼性十足,特殊的治理模式16第 2 页,共 14 页参考文献17 致 谢17 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 以狼性文化助力打造世界级企业品牌华为集团进展案例分析1华为集团介绍 1.1 华为集团公司进展史 华为于
5、 1987年成立于中国深圳,全球其次大通讯设备供应商,全球第三 大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商;公司环绕客户 的需求连续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云 运算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等供应有竞争力的ICT 解决方案和服务,连续提升客户体验,为客户制造最大价值;集团的进展历程主要可以分为三个阶段,各主要阶段的时间起始、主要大事列表如下:表1.1 华为集团各主要阶段进展简况时间阶段主要大事 1987 华为创立创立于深圳,成为一家生产用户交换机( PBX)的香港公司的销售代理;成立南京研发中心,分别在瑞典
6、1998 2006 业务拓展首都斯德哥尔摩、印度班加罗尔、美国、上海等设立研发中心;以8.8 亿美元的价格出售 H3C公司 49%的股份;与西门子 成立合资企业,针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术 ;为中国移动 部署世界名师归纳总结 上第一个移动模式WLAN ;第 3 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 开发储备和安全产品与解决方 2007 2022 集团组件拓展华为案、无线接入市场份额跻身全球第二、超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯 、成为全球其次大通信设备制造商、新一代视频产品推出,成为全球 最薄手机1.2 华为集团的业务规模
7、与将来战略规划 全球运营 华为实施全球化经营的战略,已成长为一个全球化公司;华为在海外设 立了22个地区部, 100多个分支机构,可以更加贴近客户,倾听客户需求并快速 响应;华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17个讨论所,每 个研发中心的讨论侧重点及方向不同;采纳国际化的全球同步研发体系,集合 全球的技术、体会和人才来进行产品讨论开发,使华为的产品一上市,技术就 与全球同步;华为仍在全球设立了36个培训中心,为当地培育技术人员,并大力推行员工 的本地化;全球范畴内的本地化经营,不仅加深了华为对当地市场的明白,也为 所在国家和地区的社会经济进展作出了奉献;目前,华为的产品与解
8、决方案已经应用于全球 100多个国家和地区,国际市场 是华为销售的主要来源;人员规模 华为全球有 95,000 多名员工,其中 43,600 多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的讨论开发;在2022年全球经济不景气的大背景下,华为仍旧连续加大研发投入,2022年研发费用达到人民币13,340 百万元,同比增加 27.4%,连续构建产品和解决方案的竞争优势;业务规模名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目前,华为已服务全球50强电信运营商中的45家,应用到全球100多个国家,服务全球三分之一的人口;行业位
9、置无线接入网市场份额 20.6%,占全球其次,仅次于爱立信;2 光传输市场份额全球第一,以44%的份额领跑全球 40G 市场;领先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案;2移动软交换全球市场份额第一;华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示,“ 华为已经成为在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商;华为力争在 3年内确立在国内的行业领导位置,力争在行业市场数通新增份 额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业 第一;”专利情形 2022年,华为新申请专利 6,770 件,累计申请专利达到 42,543 件,其中包括 中国专
10、利申请 29,011 件、国际专利申请 7,144 件、国外专利申请 6,388 件;据世界学问产权组织(WIPO)报道, 2022年 PCTPatent Cooperation Treaty,专利合作条约 的国际专利申请数华为位居全球其次;在(核心)专利数全球领先;将来战略规划LTE/EPC领域,华为基本1、立足电信行业,在相关行业实行横向多元化进展 . 物联网:超越人口,进展人物通讯;云运算:超越管道,延长网络价值;三网融合:超越行业,进展融合产业;2、通过兼并与收购的手段,调整产业结构,利用收购突破贸易壁垒、突破 新的市场;3、连续内部组织变革、流程重整,依据产业结构调整组织结构,使之更
11、有 效、更有针对性;4、加强在研发创新方面的投入,资源向原创性创新倾斜;名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、尽早确立接班掌门人,稳固军心;1.3 华为集团有限公司董事长任正非狼性文化理念的践行者 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地;华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产 品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者供应硬件设备、软件、服务和解 决方案;华为于 1987年在中国深圳正式注册成
12、立;现任总裁为任正非,董事长为孙 亚芳;作为一家优秀的中国企业,华为曾经以一部企业“ 基本法” 赢得了创业期 的辉煌;以“ 基本法” 为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事 化的作风;剧烈的危机意识,使任正非早期的治理理念中略带“ 血腥” ,他认 为做企业就需要狼的精神;由于狼有让自己活下去的三大特性:一是敏捷的嗅 觉;二是不屈不挠、奋不顾身的攻击精神;三是群体奋斗;这种凶悍的企业文 化,使华为不仅在中国内地赢得胜利,甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝 食难安;狼性 - 已经渗透到华为人的骨子里,任正非带领着华为狼群,在全球市 场,与老虎、狮子拼杀,将企业的狼性表现得淋漓尽致,屡建奇
13、功;2022年,华为销售额超过 300亿美元,跃升 2022年度世界最具创新力公司榜一第五,与世 界巨头平起平坐,这是其一狼性治理一的直接价值表达 1.4. 狼性文化治理模式融合于华为集团 在华为的企业运营和日常治理中,“ 狼性文化” 被发挥得淋漓尽致;它要求华为的团队中每个成员都必需特别清晰个人和团队的共同目标,明确各 人的角色定位和在组织中的作用,在各自的专业领域保持敏捷的洞悉力和前瞻 摸索,分工合作,相互照料,以快速灵敏的运作有效地发挥角色所给予的最大 潜能,从而推动整个企业系统的快速和高效运转,这也是华为在市场中超越竞 争对手的重要利器!华为的“ 狼性文化” 以及这种文化给企业带来的各
14、方面的影响对华为的扩 张起到了重要作用,在与跨国巨头的猛烈竞争中,为华为开拓了一片宽阔的市 场;名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 但是,随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和,华为所面临的经营 环境已发生了庞大的变化,“ 狼性文化” 的另一面的影响也开头逐一显露出 来;众所周知,“ 狼性文化” 是一种强调攻击的企业文化,它以“ 毁灭” 对手 为目的,因此华为的文化中到处表现出剧烈的攻击性,这一点从华为的内部刊 物治理优化报中文章的标题就可以看出,例如“ 我们仍能丢什么?” “ 核 武器的按钮能任凭按吗?” 等等,
15、全是极具攻击性的字眼;在外人眼里,华为 是危急的竞争对手,而华为的内部也是“ 硝烟四起” ,布满“ 决斗” 和“ 血 腥” 的气氛;华为在内部员工之间的也提倡竞争,这种“ 弱肉强食、适者生 存” 的规章,加之企业严格的治理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于 高度紧急的状态;同时,华为仍通过“ 狼性” 机制大量网罗人才,随时替换那 些表现不佳的员工;在这样的氛围之下,华为的内部关系也变得极为紧急;2006年5月28日晚,二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎,抢救无效,死亡;这一 大事引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“ 过劳死” 的字样,使华为 成为众矢之的,“ 狼性文化” 也受到了空前的质
16、疑;华为“ 狼性文化” 的特点不仅对内部员工产生了影响,即便是对华为的客 户,也是影响深远;早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系,但 长此以往,华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们 的高度小心和不满,不仅是竞争对手,即使是合作伙伴也都或多或少对其产生 了戒备和排斥心理, 2003年1月24日,震动整个业界的事情发生在华为公司,美 国思科公司指控“ 华为科技” 这家中国电信设备公司非法复制其操作软件,并提起诉讼;更让华为出乎意料的是仅2个月后,华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同,甚至连瑕疵处都一样;虽然初审的判决对华 为有利,但很多分析学家认
17、为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的 影响,主要是由华为的咄咄逼人的气概引起了市场主导者的警觉;华为的“ 狼性” 特点让海内外很多企业都对华为敬而远之,在2005年,华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼,但因遭英政府干预而以失败告终;同样,华为在印 度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝;最能表达华为的“ 狼性文化” 的大事要数华为状告同城兄弟中兴一案了,华为与中兴的恶性竞 争大大刺激了中兴,以后无论是在国内仍是在国际市场上,中兴都与华为表现 更多的是猛烈对抗,相互之间大打价格战,疯狂的抢夺市场,甚至是你死我名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页
18、精选学习资料 - - - - - - - - - 活;这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来;这些不能否认华为的“ 狼性文化” 的深远影响;目前,华为人也已开头熟悉到“ 狼性文化”的“ 两面性” ,但是,华为人是将狼性中的另一面协作、协作,集体行动 的精神更好的焕发出来,连续强化“ 狼性文化” 呢,仍是转变文化的核心内 涵,制造出新的文化理念呢?这将是摆在华为人面前需要仔细摸索并解决的问 题;2、狼性文化在华为集团治理模式中的运用华为的核心价值观 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信 奉的信条;核心价值观是企业哲学的重要组成部分,它是解决企业在进展中如 何
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