海尔战略规划培训课件.PDF
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《海尔战略规划培训课件.PDF》由会员分享,可在线阅读,更多相关《海尔战略规划培训课件.PDF(181页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、1Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx海尔战略规划培训海尔战略规划培训罗兰罗兰贝格战略学校贝格战略学校青岛,2009年7月2Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码前言前言5A.BLM回顾回顾6B.战略规划战略规划11B.1 远景远景&目标制定目标制定15B.2 战略性规划流程战略性规划流程23B.3 经典战略规划经典战略规划33B.3.1 公司内部分析34B.3.1.1 常用比率分析36B.3.1.2 价值驱动分析42B.3.1.3 收益分析48B.3.1.3.1 产品-客
2、户矩阵49B.3.1.3.2 ABC分析法53B.3.1.4 资源分析56B.3.1.4.1 核心竞争力57B.3.1.4.2 价值链61B.3.1.5 商业系统分析65This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the
3、explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.3Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码B.3.2 市场和环境分析74B.3.2.1 市场、客户细分和细分市场的盈利能力75B.3.2.2 竞争生态和竞争对手分析82B.3.2.3 环境发展趋势88B.3.2.4 波特五力分析模型92B.3.2.5 情景分析法97B.3.3 综合分析法(公司和市场分析)103B.3.3.1 SWOT分析104B.3.3.2 组合式分析技术109B.3.3.2.1价值组合11
4、1B.3.3.2.2市场增长/市场相对份额矩阵116B.3.3.2.3市场吸引力-竞争优势矩阵119B.3.3.2.4技术组合124B.3.3.2.5生命周期-市场竞争地位组合128This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except wit
5、h the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.4Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码B.4 战略选择形成模型战略选择形成模型133B.4.1 安索夫矩阵134B.4.2 波特通用战略142B.5 战略评估和选择工具战略评估和选择工具146B.5.1 商业计划147B.5.2 敏感性分析155B.5.3 博弈论160B.5.4 评分模型167B.5.5 差异分析174B.6 战略规划的战略规划的7个基本原则个基本原则178C.战略规划实践战
6、略规划实践180This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.5Haier_Training_
7、2009_Strategy_Development.pptx前言前言6Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxA.BLM回顾回顾7Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxBLM课程回顾课程回顾课程的课程的3大部分:大部分:战略战略 执行执行 领导力领导力BLM是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪它从市场分析、
8、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度,帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的个方面的具体内容及其关联度,帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务正式组织人才关键任务正式组织人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点战略意图创新焦点战略意图?业绩业绩?机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力BLM回顾回顾8H
9、aier_Training_2009_Strategy_Development.pptx业务领先模型-战略业务领先模型-战略市场结果市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化关键任务正式组织人才氛围与文化业务设计创新焦点业务设计创新焦点?业绩业绩?机会机会差距差距战略执行战略执行领导力领导力市场洞察市场洞察战略意图战略意图市场洞察力市场洞察力战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验
10、。从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对行业的变化 对外部的深入理解,为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素:选择客户选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。BLM回顾回顾9Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略意图业务设计创新焦点市场洞察力战略意图业务设计创新焦点市场洞察力远景远景&目标战略规划:公司内、外部分析战略周期、战略规划工具、战略形成模型、战略评估手段目标战略规划:公司内、外部分析战略周
11、期、战略规划工具、战略形成模型、战略评估手段 战略的执行战略的执行我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(1/2)BLM模型模型战略规划结构模型战略规划结构模型资料来源:海尔,罗兰贝格10Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(2/2)业务设计创新焦点战略战略市场洞察力战略意图远景远景&目标制定战略性规划流程公司内部分析市场和环境分析综合分析法战略选择生成模型战略评估和选择工
12、具目标制定战略性规划流程公司内部分析市场和环境分析综合分析法战略选择生成模型战略评估和选择工具业务设计市场洞察力战略意图创新焦点BLM模型战略规划工具战略规划工具关联性强有关联性资料来源:海尔,罗兰贝格11Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.战略规划战略规划B.1 远景&目标制定B.2 战略性规划流程B.3 经典战略规划B.4 战略选择形成模型B.5 战略评估和选择工具12Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合战略是通过取舍设计
13、出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合整合整合:即采取互相关联的行动(单一的行动通常可以被竞争对手追上,因此不能产生可持续的优势)行动行动:战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划(巧合不是战略)可持续性可持续性:成功的战略会是长期持续的;策略,本质上是操作层面的,只能建造短期的优势;而战略是实现长远目标的“游戏计划”竞争竞争:战略让公司抢占市场,甚至击败对手优势优势:战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍取舍:战略上必要的取舍能最优化企业资源,也让竞争对手难以模仿13Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx清晰的目标清晰的目标,对竞争环境的了
14、解对竞争环境的了解,资源的评估资源的评估,和有效的执行组成了成功的战略和有效的执行组成了成功的战略成功的战略成功的战略有效的执行有效的执行简单和一致的长期目标简单和一致的长期目标对竞争环境的深入理解对竞争环境的深入理解对资源和能力的客观评估对资源和能力的客观评估海尔必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持海尔必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持14Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx在战略的每个层面上在战略的每个层面上,公司都应该取得竞争优势公司都应该取得竞争优势工具和流程工具和流程 公司设立目标 要实现目标,公司要有竞争优势
15、用针对性的工具和流程来建立竞争优势公司战略公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务战略业务战略确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略职能战略通过不同部门(生产,研发,人事和财务)来阐述和实行战略目标目标资料来源:罗兰贝格15Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.1 远景远景&目标制定目标制定16Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景包含了公司的目标远景包含了公司的目标 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力远景远景
16、 定义公司的战略意图(公司的目标和公司形象)表明公司的发展方向 包含对公司总体目标的共同理解 保证能够有系统地掌握未来的成功方向 优先化满足客户的期待 引导公司的行动向着同一个方向 让公司拥有主动权 在选择时懂得取舍.是很重要的,如果能够是很重要的,如果能够.17Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景会引导公司的行动向着同一个方向,因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性远景会引导公司的行动向着同一个方向,因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力加剧的市场压力 客户 消费行为变化更快 产品 变得更为相似 改变
17、战略先发制人的优势价值链/业务转移的解构价值创新 股东 更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新 员工 更多地关注保持知识资产的重要性竞争对手的战略改变股东的期望改变竞争对手的战略改变股东的期望改变改变的速度上升改变的速度上升 技术创新 产品生命周期更短远景远景在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性18Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致远景目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链从
18、预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法外推法回推法资料来源:罗兰贝格外推法回推法外推法回推法(B)(A)不同的战略路径不同的战略路径-综合-取舍19Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx好的远景传递了公司所需要完成的目标的生动描述好的远景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”(史蒂芬乔布斯,苹果)“我们要做世界旅行业毋庸置
19、疑的领导者”(英国航空公司)“每个家庭都要有一台微软的电脑”(比尔盖茨)“我们希望使人们即使在最狭小的空间,消耗最少能源,也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”(索尼)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品,从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)资料来源:罗兰贝格“领先时代,永续发展,成为第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”“领先时代,永续发展,成为第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”海尔集团海尔集团20Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx通过目标的制定来表明公司存在的价值通过目标的制定来表明公司
20、存在的价值考虑公司实现目标的不同方面 描述当前情况 重点围绕客户需求 对公司内和公司外都有明确的表述 必须足够精确以开展行动 随时间而变化(金融危机,新的总裁等)如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?目标资料来源:罗兰贝格21Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx定义公司目标的四个维度定义公司目标的四个维度资料来源:Jauch/William:商业方案和战略管理目标目标外部环境外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系资源和内部关系潜在的公司资源和内部
21、关系(公司员工等)管理层的价值体系管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的公司过去的战略和发展公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目标的基础上22Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx成功设立的目标能够成功设立的目标能够抓住员工的注意力和兴趣抓住员工的注意力和兴趣?用简单表述让所有人都能清楚的了解公司的目标涉及组织结构涉及组织结构?包含整个公司中可以被广泛采用的知识和专业技术创造前进动力创造前进动力?建立和保持公司目标的承诺保持不断更新保持不断更新?定期地讨论和更新公司的整体目标和方向23Haier_
22、Training_2009_Strategy_Development.pptxB.2 战略性规划流程战略性规划流程24Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略性规划能够帮助公司实现预期的战略战略性规划能够帮助公司实现预期的战略战略性规划流程环境审视环境审视战略执行战略执行评估评估&管控管控社会环境(通常的外部压力)任务环境(行业分析)结构(行政管理系统)文化(信仰,预期,价值)资源(资产,能力,竞争力,知识)内部外部战略规范化设计战略规范化设计远景存在的意义目标得到什么样的结果,时间期限战略为实现远景和目标所制定的计划方针制定决策的指导方针
23、程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步骤监督实际绩效和提供修正的流程资料来源:Hunger/Wheelen 1998123425Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx环境审视战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段定义目的手段 监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT分析分析 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁,考虑到例如:社会文化,经济情况,技术实力和政治以及法律等方面的因素 通过对公司的结构、文
24、化和资源进行分析,了解公司内部的优势和劣势126Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略规范化设计战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素定义要素为有效管理外部环境带来的机会和威胁,同时考虑到公司内部的优势和劣势,制定一份长期的公司规划战略目标的定义战略目标的定义 什么是区别公司与同类型公司并确定公司的经营范围(产品/服务)的唯一宗旨?对目标的详细说明对目标的详细说明 实现什么样的目标,时间期限和实现到什么样的程度?例如:盈利能力 效率 增长率 股东财富 市场份额
25、其他战略的制定战略的制定 用于解释公司关于如何实现它的远景和目标的综合性规划所包含什么内容?可能的3种战略:公司层面 业务层面 职能层面设定指导方针设定指导方针 通过什么样的指导方针和决策制定将战略的规范化制定和对它的执行联系起来227Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略的执行战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案方案 为实现单一目标的一系列行动步骤 制定一个行动导向的战略
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 海尔 战略规划 培训 课件
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内