绩效辅导与改进管理.ppt
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1、绩效辅导与改进管理1.员工呈现的突出个性和多元化的价值观,使得企业文化难以得到统一员工越来越难以管理2.面对快速多变的外部环境,过去成功的经验反而成了思维的障碍3.传统的管理方式压抑了员工的创造力,员工工作被动,士气不高4.说教式和娱乐式的培训方式无法使员工的行为和绩效发生改变,企业花了钱但没有起到应有的效果,反而造成员工对培训的抵触5.引进各种先进的绩效考核方法,但在自己的企业里无法落实,没有起到提升绩效的作用,反而成了企业的负担和“四不象”。6.企业快速扩张,新招人才无法得到保障,核心人才却不断流失,如何解决企业招人、育人、用人、留人的难题?保证企业可持续发展?目前企业共同面对的现状文化时
2、代文化时代经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理1、设计科学、规范的管理制度和业、设计科学、规范的管理制度和业 务流程,法治取代人治务流程,法治取代人治2、建立科学有效的决策机制、建立科学有效的决策机制3、实现业务的持续稳步增长、实现业务的持续稳步增长1、规范股权,进行必要的产权分、规范股权,进行必要的产权分割割2、提升和完善企业文化、提升和完善企业文化3、在经营管理、企业形象、运作、在经营管理、企业形象、运作规规 范上力求与国际接轨范上力求与国际接轨一次创业一次创业三次创业三次创业二次创业二次创业制度时代制度时代能人时代能人时代企业管理改进必须摒弃浮躁,循序渐进所谓绩效辅导是指管理
3、者与员工讨论有关工作进展情况有关工作进展情况潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题解决问题的办法、措施解决问题的办法、措施员工取得的成绩以及存在的问题员工取得的成绩以及存在的问题管理者如何帮助员工管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程,不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导的内涵绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节,是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理是什么在影响下属的绩效?1.不知道该做什么2.不知道应该完成这项工作3.不知道该怎样做这项工作4.认为主管的方法会不起作用5
4、.认为自己的方法会更好6.认为其他一些事情更重要7.认为自己正在做这项工作8.完成这项工作对员工来说没什么好处8.不做该工作可获得回报9.如果做这项工作会得到惩罚10.预期会有负面效果11.不作出努力并不会有什么不好的结果12.存在超出员工控制能力的障碍没有清晰定义工作没有清晰定义工作缺乏与下属的主动沟通缺乏与下属的主动沟通没有征求下属意见没有征求下属意见没有听取员工的建议没有听取员工的建议没有及时给予员工反馈信息没有及时给予员工反馈信息没有就工作的好处达成共识没有就工作的好处达成共识奖惩不当奖惩不当奖惩不当奖惩不当没有就工作的结果达成共识没有就工作的结果达成共识制度有漏洞制度有漏洞没有给予必
5、要的资源支持没有给予必要的资源支持没有传达清楚没有传达清楚没有提供与工作有关的技能培没有提供与工作有关的技能培训训绩效辅导可以帮助员工实现下述目标遇到问题时,知晓怎样追本溯源,找出解决方遇到问题时,知晓怎样追本溯源,找出解决方案;案;订立目标时,知晓怎样预测成果,寻找最佳途订立目标时,知晓怎样预测成果,寻找最佳途径;径;跟进执行时,知晓怎样拨开迷雾,选择正确行跟进执行时,知晓怎样拨开迷雾,选择正确行动;动;陷入困境时,知晓怎样跳出框框,发现更多可陷入困境时,知晓怎样跳出框框,发现更多可能。能。主管的个人态度主管的个人态度主管的沟通技巧主管的沟通技巧员工自我评估能力员工自我评估能力员工的事业倾向
6、员工的事业倾向/心理成熟度心理成熟度双方对目标设定的了解双方对目标设定的了解双方的互信程度双方的互信程度成功成功/成就的定义、共识与满意度成就的定义、共识与满意度绩效辅导效果的影响因素没有时间辅导员工没有时间辅导员工日常业务繁忙,没有机会和员工接触日常业务繁忙,没有机会和员工接触不晓得教些什么,以及如何教不晓得教些什么,以及如何教与其辅导还不如自己做与其辅导还不如自己做无法正确地把握员工的能力无法正确地把握员工的能力不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态度度不知道,也不想知道员工的烦恼不知道,也不想知道员工的烦恼害怕员工成长,出人头地害
7、怕员工成长,出人头地绩效辅导过程中的常见障碍1.1.员工的绩效是否有问题员工的绩效是否有问题2.2.员工知道自己绩效不佳么员工知道自己绩效不佳么3.3.员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么4.4.有客观原因影响绩效改善么有客观原因影响绩效改善么5.5.员工认同公司及管理者的做法么员工认同公司及管理者的做法么6.6.员工的努力得到了及时的反馈和回报么员工的努力得到了及时的反馈和回报么7.7.员工一直绩效欠佳,会受到处罚么员工一直绩效欠佳,会受到处罚么8.8.员工有能力提升绩效么员工有能力提升绩效么绩效辅导过程中的八个问题1-员工的绩效是否有问题?业绩贡
8、献数量、效率数量、效率品质、成本品质、成本时间、创新时间、创新工作态度积极性积极性主动性主动性责任感责任感协作协作遵纪遵纪业务能力计划能力计划能力组织能力组织能力控制能力控制能力激励能力激励能力沟通能力沟通能力参见附表文件2-员工知道自己绩效不佳么?绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程改善管理沟通高效沟通 两个背景组织内沟通氛围的营组织内沟通氛围的营造造员工的沟通意识与技员工的沟通意识与技巧巧企业会议企业会议活动组织活动组织培训培训 同理心同理心语言组织技巧语言组织技巧沟通方式的选择沟通方式的选择 2-员工知道自己绩效不佳么?3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?企
9、业应做到的掌握员工价值生命周期 6 12 18 24换人换岗学习投入阶段学习投入阶段价值形成阶价值形成阶段段能力发挥阶段能力发挥阶段价值提升阶段价值提升阶段3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?任务指示进度监控成果评估有效授权的三个步骤有效授权的三个步骤企业应做到的有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨,就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限(资源调配、决策)监察进度,鼓励下属,并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要,可调整原计划,但要和下属充分沟通 完成工作后,验收并表示赞许和感谢任务指
10、示任务指示进度监控进度监控成果评估成果评估明确的(明确的(SpecificSpecific);可量化的();可量化的(MeasurableMeasurable););切实可行的(切实可行的(AchievableAchievable);注重结果的();注重结果的(Result-Result-orientedoriented););有时间限制的(有时间限制的(Time-limitedTime-limited)。)。S.M.A.R.T 原则3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?例:目标管理的实施步骤1.对参加者进行培训并给予激励2.由高层领导制定公司战略性目标3.由各级管理人员制定初步的策略
11、性目标4.上级和下级之间相互交流:对各种建议的评估5.对各项目标和评价标准达成协议6.在有效监督下为实现过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩9.把经验用于新的目标管理周期4A.修改目标4B.抛弃不现 实的目标第一阶段制定目标第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的了解制度 他们应当做什么?职务描述 优良表现的标准是什么?绩效管理制度 他们的表现如何?反馈制度 表现良好时会得到什么?奖励制度市场细分目标市场选择市场定位迈克尔波特“竞争模型”产品组合策略产品开发
12、产品开发品牌形象品牌形象产品组合产品组合新产品计划新产品计划产品策略价格策略促销策略渠道策略定价政策定价政策价格体系价格体系价格调整价格调整价格控制价格控制渠道规划渠道规划客户选择客户选择渠道管理渠道管理渠道维护渠道维护促销方式促销方式促销政策促销政策媒介选择媒介选择促销监控促销监控按照应用的角度,经济发展与合作组织(OECD)将知识分为四类:事实知识(Know-what)原理知识(Know-why)技能知识(Know-how)人际知识(Know-who)学习 保存 共享 利用 创新3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的补充知识3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?
13、个人应做到的掌握方法PDCAPDCA循环,也称戴明环,是由美国著名质量管理专家戴明循环,也称戴明环,是由美国著名质量管理专家戴明(W(W、E E、Deming)Deming)首先提出的首先提出的计划执行检查调整PDCA PDCA 的八个步骤的八个步骤3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的掌握方法P-PLAN 计划1.分析现状,找出存在的质量问题2.第二步,分析原因和影响因素,针对找出的质量问题,分析产生的原因和影响因素 3.找出主要的影响因素4.制定改善质量的措施,提出行动计划,并预计效果。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的掌握方法D-DO 执行5.
14、按计划执行1.什么事?(WHAT)2.什么时候?(WHEN)3.在哪里?(WHERE)4.对象是谁?(WHO)5.什么目的?(WHY)6.哪些选择?(WHICH)7.怎样办?(HOW)8.费用如何?(HOW MUCH)工作计划工作计划6 6分析表分析表3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的掌握方法C-CHECK 检查6.检查1.根据计划要求,检查实际执行结果;2.根据检查结果进行总结,把成功的经验和失败的教训总结出来,对原有的制度和标准进行修正,巩固已经取得的成绩。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的掌握方法A-ACTION 改善7.总结经验,对检查出
15、来的各种问题进行处理,正确的加以肯定,总结成文,制定标准;8.提出尚未解决的问题,对效果还不显著,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决的质量问题,不要回避,应本着实事求是的精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么?个人应做到的掌握方法4-有客观原因影响绩效改善么?组织绩效低下原材料问题设备低效人力资源绩效不佳产品错误资金不足组织结构问题领导无效招聘策略不当现有人力资源技能不足薪资缺乏竞争力 激励措施不足(工作负荷重)以自动化取代人力雇用具有竞争能力的雇员培训现有员工(使其获得新技能)通过轮岗制提升员工技能5-员工认同公司及管理者的做
16、法么?保罗赫塞&布兰查德 有效地领导就是使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致。在领导和管理团队时,不能用一成不变的方法;而要随着情况和环境的改变在领导和管理团队时,不能用一成不变的方法;而要随着情况和环境的改变及员工的不同,改变我们领导和管理的方式及员工的不同,改变我们领导和管理的方式 5-员工认同公司及管理者的做法么?影响个人工作能力的因素个人发展水平能力可信度为某一目的或完成某为某一目的或完成某一任务而拥有的技能一任务而拥有的技能和相关知识和相关知识能力的获取可通过正能力的获取可通过正规教育、培训和经验规教育、培训和经验而获取而获取可信度是某个人致力特可信度是某个人致力特定目标或任
17、务的内在动定目标或任务的内在动机和自信程度的混合体机和自信程度的混合体内在动机是某个人致力内在动机是某个人致力于某个特定任务的兴趣于某个特定任务的兴趣及投入程度及投入程度5-员工认同公司及管理者的做法么?情境领导高能力高能力高可信度高可信度独立的成功者独立的成功者中等偏高能力中等偏高能力可变的可信度可变的可信度有能力,但易变有能力,但易变的努力者的努力者某方面能力偏低某方面能力偏低低可信度低可信度幻想破灭的学习幻想破灭的学习者者低能力低能力高可信度高可信度投入的开始者投入的开始者个人发展水平决定于不同的能力与可信度的组合个人发展水平决定于不同的能力与可信度的组合个人发展水平个人发展水平模型模型
18、个人发展水平的变化5-员工认同公司及管理者的做法么?情境领导的核心观点:使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致高支持高支持和和低指挥行为低指挥行为高指挥高指挥和和高支持行为高支持行为低支持低支持和和低指挥行为低指挥行为高指挥高指挥和和低支持行为低支持行为指挥指挥支支持持行行为为指挥行为指挥行为指导指导委托委托领导与下领导与下属共同决属共同决策。其角策。其角色是倾听、色是倾听、引导、鼓引导、鼓励和支持励和支持领导授权给领导授权给下属,提供下属,提供必要支持以必要支持以便他们独立便他们独立开展工作开展工作领导向员工领导向员工解释原因,解释原因,征求意见,征求意见,部分授权部分授权领导要求员工
19、领导要求员工遵循其制定的遵循其制定的计划,并且严计划,并且严密监控着工作密监控着工作进程,随时作进程,随时作出调整出调整支持支持6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么?沟通步骤沟通步骤沟通要点沟通要点好的开始好的开始建立良好的沟通氛围;说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何?哪些方面进行得好?哪些方面需要进一步改善和提高?描述员工行为描述员工行为描述具体的行为,避免概括性的结论和推论;解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工;嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方指出员工需要改进的方面,达成共识面,达成共识沟
20、通确认员工需改善的工作内容;为提高员工的知识和技能,确认需给予的资源和支持;与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话-以鼓励的话语结束谈话形成书面记录形成书面记录记录谈话重点:员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。反馈:绩效辅导沟通步骤6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么?参见附表文件薪酬体系福利奖金工资住房公积金住房公积金养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险 资历补助年功工资、学历工资、职称工资年功工资、学历工资、职称工资 工资基本工资基本工资岗位工资岗位工资奖金精神文明奖精神文明奖合理化建议合理化建议奖奖特殊贡献奖特
21、殊贡献奖创新奖创新奖满勤奖满勤奖节约奖节约奖市场开发奖市场开发奖年终奖年终奖回报:物质及精神奖励7-员工一直绩效欠佳,会受到处罚么?谁是绩效不佳的员工绩效考核结果位居后25%者无法完成合理品质/数量标准者严重影响周边协作绩效者违反企业行为准则或工作规范者不思进取、屡教不改者对绩效不佳者,经理人的角色安排绩效反馈面谈通过沟通、培训协助其改进和当事人设定具体改进计划实施适当的绩效辅导计划报经批准,实施惩戒直至解雇8-员工有能力提升绩效么?培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋
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- 绩效 辅导 改进 管理
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