笔记尤里奇-《HR人力资源转型》.pptx
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1、蜜蜂学堂蜜蜂学堂原版出版时间1996年11月1日台湾版出版时间2001年11月1日简体版出版时间2015年5月1日蜜蜂学堂20年后蜜蜂学堂拉姆查兰分拆人力资源部戴维尤里奇分拆人力资源部?别逗了蜜蜂学堂我们应该问一个更有意义的问题.“HR如何才能创造价值和达成成果?”要回答这个问题我们必须以全新的方式来思考HR工作蜜蜂学堂传统的HR书籍关注HR“做了什么”人员配置员工发展薪酬福利沟通机制组织设计高绩效团队蜜蜂学堂尤里奇强调HR工作“达成什么”战略执行HR效率员工贡献变革能力蜜蜂学堂HR应该是.伙伴、参与者和开拓者是有理论、有能力的专家能够基于一整套知识做出有见地的业务决策而不是恰巧进入HR部门工
2、作的可有可无的闲人蜜蜂学堂时刻问一些对的问题HR如何创造价值?HR与谁一起工作?直线经理、员工、HR人员还是外部顾问?对成功HR人员的最佳比喻是什么?伙伴、参与者、开拓者、建筑师、设计师,还是领导者?HR的服务对象是谁?员工、客户,还是投资人?HR工作什么时候应该主动介入、被动反应和末雨绸缪?衡量HR是否成功的标准有哪些?财务指标、员工士气,还是市场占有率?HR管理有哪些新的工具?蜜蜂学堂“为使HR成功地扮演创造价值与达成成果的新角色他们需要同时学习新方法和忘记旧模式二者缺一不可。”戴维尤里奇蜜蜂学堂转型而不是改进全球化HR重心转向企业价值链通过降低成本和增加营收提升赢利能力吸引、保留评价能力
3、和智力资本技术变革,变革再变革聚焦于能力企业面临的8项竞争挑战蜜蜂学堂8项挑战重新定义了“竞争”“以独特方式为客户创造价值”意味着企业必须找出新颖而独特的方式来服务客户蜜蜂学堂新经济时代的竞争组织能力关键属性成为领导者致胜途径速度、响应、客户关系、市场敏捷、组织学习和员工能力建立一个比竞争对手更快速学习、反应、行动和变革的组织创造价值达成成果对HR的要求专注于提升企业竞争力蜜蜂学堂组织能力提升的关键直线经理必须做到了解组织能力是竞争力的重要来源参与竞争性组织的设计过程了解竞争性挑战对组织的意义投入时间与精力建立组织能力HR人员必须做到把人力资源看作企业竞争力的一部分从企业价值着手,阐明HR工作
4、对企业的重要性自在地谈论竞争性挑战对HR工作的影响蜜蜂学堂传统的HR部门说的比做的多HR部门必须转变新时代的HR部门少说多做转变蜜蜂学堂HR的8大典型误解1、因为喜欢与人相处,所以选择HR工作2、任何人都可以从事HR工作3、HR工作所涉及的是企业的软能力,所以无法量化4、HR工作重心是成本控制5、HR工作就是执行公司政策和让员工快乐6、HR工作只是些流行一时的事物7、做HR的都是好好先生8、HR工作只是HR部门的事情蜜蜂学堂HR的新定位1、HR的职责是让员工更具有竞争力,而不是提供舒适满意、快乐交流的环境。2、HR工作是以理论和研究为基础的,HR必须既通晓理论又精于实践。3、HR工作对企业成果
5、的贡献可以并且必须加以衡量,HR人员必须学习如何将他们的工作转化成经济成果。4、HR工作必须通过提升公司的智力资本而创造价值,HR工作重心是提高价值,而不是降低成本。蜜蜂学堂HR的新定位5、HR工作不是单靠自己去执行公司政策,而是帮助直线经理去执行好公司的政策;HR工作并不是为了员工快乐,而是要帮助他们更加敬业。6、HR工作是管理发展演进的产物,HR必须将自己目前的工作视为管理发展的一部分,在解释工作时,应该少用晦涩难懂的术语,多些权威性。7、要做好HR工作,免不了激烈的争执,HR既要善于支持他人,也要勇于面对挑战。8、与财务、战略等其他企业管理职能一样,HR工作对管理者同等重要,HR是所有管
6、理者的事情;HR应该和直线经理携手一起开展HR工作。蜜蜂学堂成为专家所必须具备的特征1、专注于清晰定义的成果,如医生信守希波克拉底誓言(医生誓言),并致力于救死扶伤。2、有共同的知识,如律师学习法律制度和规定。3、具备基本的专业能力,如工程师具备建设桥梁、设计机器或制造计算机的技能。4、遵守行业内共同的道德标准,如有专业执照的心理医生必须谨守既定的一套职业道德标准。5、准确认知本身所扮演的角色,如审计人员协助监控公司的财务绩效。蜜蜂学堂流程人员长期/战略性关注点短期/运营性关注点转型与变革员工贡献管理基础事务流程管理战略性人力资源管理人力资源管理的四角色模型蜜蜂学堂角色成果/产出比喻活动战略性
7、人力资源管理对战略的执行战略合作伙伴(Strategic Partner)使人力资源策略与业务战略保持一致:组织诊断基础事务流程管理建立起高效的基础事务流程HR效率专家(Administrative Expert)组织流程再造:共享服务员工贡献管理提高员工的承诺与能力员工支持者(Employee Champion)倾听员工声音并向其反馈:为员工提供资源转型与变革管理创造一个崭新的组织变革推动者(Change Agent)管理转型与变革:确保变革的能力各人力资源角色的定义蜜蜂学堂战略性人力资源管理该角色核心在于使人力资源决策和工作与业务战略保持一致。将业务战略转化为HR工作能够从3方面为企业提供
8、帮助:1、由于从战略制定到执行的时间缩短,企业将更能适应变化;2、由于客户服务战略转化为具体的政策和措施,企业将能更好地满足客户需求;3、由于更有效地执行战略,企业得以实现财务目标。蜜蜂学堂基础事务流程管理创建组织的基础事务流程是HR部门的传统角色,它要求HR人员设计和实施有效的人力资源流程,包括配置、培训、评价、奖励、晋升及其他,以此管理组织中员工的流动。HR人员通过两条途径提升效率:1、确保人力资源流程的效率;2、招聘、培训及奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理。蜜蜂学堂员工贡献管理员工贡献管理的成果是提高员工的承诺与能力。HR人员通过把员工的贡献和企业的成功连结起来而成为员工支持者
9、。管理员工贡献的主要活动是倾听员工心声,回应他们的意见,以及设法提供资源以满足他们不断变化的需求。蜜蜂学堂转型与变革管理转型是指企业发生根本性的文化变革。变革是指一个组织改进战略举措的设计与执行,加快组织行为周转速度的能力。转型与变革管理的成果是变革能力。变革推动者的行为包括识别与界定问题、建立信任关系、解决问题,以及拟定与执行行动计划。蜜蜂学堂惠普HR人员与员工人数配比:1:80(1990年)惠普HR人员必须达成的4个目标(1990年):1、促进、评价和改善管理与团队协作的质量;2、为业务战略做贡献,明确HR工作的影响,并推动与惠普公司基本价值观相一致的变革;3、加速全惠普公司个人与组织的学
10、习;4、管理与人员有关的流程,也就是HR部门内部的职能。蜜蜂学堂客户需求:有效的业务战略与人力资源策略权限分工:直线经理85%、HR 15%HR 职能:匹配主要角色:战略性人力资源管理主要能力:业务知识人力资源策略制定影响力客户需求:组织效能权限分工:直线经理51%、HR 49%HR 职能:变革管理主要角色:变革推动者主要能力:变革管理能力咨询、促进、教练系统分析能力客户需求:基础事务流程效率权限分工:直线经理5%、HR 95%HR 职能:服务提供主要角色:职能经理主要能力:充足的知识流程改进信息技术客户关系服务需求评估客户需求:员工承诺权限分工:直线经理98%、HR 2%HR 职能:管理支持
11、主要角色:员工支持者主要能力:工作环境评估管理、员工发展绩效管理长期/战略性日常/运营性人员流程惠普对人力资源专业角色的应用(1990年)蜜蜂学堂战略性人力资源管理HR是业务战略的主要贡献者之一设计与业务目标保持一致的人力资源战略对组织价值观、使命及商业规划的形成提供咨询是企业决策团队的成员参与方针制定,致力于CEO的人事方针负责人力资源规划、技能评估、继任者计划、多元化,以及人才保留等方面的管理计划促进系统思考和聚焦质量变革管理HR人员和直线经理形成伙伴关系,共同领导及促进变革促进变革管理为组织效能的提高提供咨询(评估诊断、签约、行动计划、评价与跟踪)组织设计重新设计体系与流程重组/再造能力
12、分析长期团队及管理层的发展提供HR服务HR提供更多、质量更高,同时也更易获取的服务,以降低成本和提高客户满意度工资调查跟踪申请人才搜寻/面试福利政策与实行重新定级与晋升数据库维护与流程处理推出新计划数据的汇报与分析提供培训课程后勤人员访谈员工承诺HR促进、评价、改进管理与团队合作的质量推广惠普模式加强员工调查促进工作环境包容性推动工作和生活的平衡管理教练与员工交谈调查工作开放日相关问题绩效评估回顾与员工及经理开展纠错活动长期/战略性日常/运营性人员流程惠普对人力资源角色相关活动示例(1990年)蜜蜂学堂高乐氏公司的做法战略性合作伙伴成为业务团队密不可分的一部分当任何团队的成员修改现有计划,或设
13、定新的人力资源计划时,必须从公司的需求出发将业务团队纳入系统化的组织诊断以明确工作优先顺序为企业提供人力资源全面彻底地理解当下业务状况对人力资源事务的影响变革推动者主导并驱动组织变革策略,以支持业务战略管理“飞行员检查清单”(Pilots Checklist),以确保变革的成功根据内外部事务与视角,持续诊断组织本身持续跟踪有关变革的最新工具、技术和方法,高效地管理变革并响应组织需求向组织宣传影响业务的人力资源趋势HR 效率专家设计并管理人力资源管理的准则、计划和政策在其专长领域中担任顾问角色,支持其他HR工作者和人力资源服务的需求者负责不断改进专长领域内的规划与运作追踪专长领域的最新议题和关注
14、点,以维持在该领域中的专家资格员工支持者为员工和管理者在雇佣关系方面的需求和关注点代言了解员工,预测他们的关注点和需求让员工随时可以获得人力资源的热心协助精通相关工具与技术,帮助员工解决工作困扰为员工提供实现公司目标所需要的资源长期/战略性日常/运营性人员流程蜜蜂学堂何何为为“业务业务伙伴伙伴”(Business PartnerBusiness Partner)?)?业务伙伴=战略合作伙伴+HR效率专家+员工支持者+变革推动者蜜蜂学堂战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致,并为企业设定HR工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业HR效率专家通过设计和
15、提供更有效的人力资源系统,为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力,确保了员工对企业的高贡献度长期/战略性日常/运营性人员流程蜜蜂学堂要成为业务伙伴,HR 人员需要组织诊断、流程再造、倾听并响应员工,以及管理文化转型方面的能力作为业务伙伴的HR 人员通过战略执行、HR 效率提升、员工承诺和文化变革,为公司创造价值蜜蜂学堂长期/战略性关注点日常/运营性关注点人员流程HR 部门3直线经理4外部顾问3HR 部门5直线经理5HR 部门5人事外包服务3信息技术 2HR 部门2直线经理6员工 2各种人员在4种人力资源角色中的责任权重蜜蜂学堂重点提示传统上,员工贡献管理方面,HR人员被分配了10分责
16、任中的8分,用以实现员工承诺。现在,HR部门2分,直线经理6分,员工2分。当员工有不满或疑惑时,HR部门的工作不再是直接解决问题,而是确保直线经理拥有有效响应员工诉求的技能,同时使员工自身具备克服困难的能力。蜜蜂学堂本调查表版权归戴维尤里奇和吉尔康纳所有!本调查表是为了了解您企业中的人力资源职能所扮演的不同角色。请为您所在组织中的HR人员评分(例如,如果你是HR,就为自己部门的人员评分;如果你是非HR部门人员,就为公司HR人员评分)。请采用5分制对下列各项HR工作的质量进行评分,最高分5分,最低分为1分。)人力资源角色评估调查表(扫我参加调查吧)蜜蜂学堂人力资源角色调查评分表战略合作伙伴HR效
17、率专家员工支持者变革推动者问题分数问题分数问题分数问题分数12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940总分总分总分总分蜜蜂学堂Strategic Partners要扮演战略合作伙伴的角色,你需要回答以下的问题我们该如何创建一个能达成业务目标的组织?蜜蜂学堂成为SP的挑战一:避免战略被束之高阁战略误区制定战略多于采取行动建立愿景多于努力实现明确使命多于实际执行宣传目标多于全力达成蜜蜂学堂战略规划工作的普遍流程将战略宣言转化成一系列组织行动需要HR专业人员在战略被确定之前将有关组织的议题纳入讨论中令人
18、振奋、词句深奥的未来宣言浮出水面高管花很长时间参与并细致深入地讨论公司未来如何竞争拟定关于愿景、使命之类的宣言团队成员分析客户期望、商业趋势、技术创新、核心能力等等高层管理团队花一个星期外出专门研讨公司战略蜜蜂学堂成为SP的挑战二:建立平衡计分卡财务层面目标指标“我们在股东眼里的表现?”内部流程层面目标指标“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优的?”学习与成长层面目标指标“我们能保持创新,变化和不断提高?”用户层面目标指标“用户如何看待我们?”使命/策略主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略?利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略我们的用户是谁我们的价值
19、观市场份额获得留住满意度利润率员工能力信息管理行动氛围满足客户需要的核心流程客戶确定客戶认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务蜜蜂学堂平衡计分卡框架适用于任何大型或复杂的业务经济附加值(Economic Value Added,EVA):满足高管所期望的财务数字。客户附加值(Customer Value Added,CVA):满足客户服务目标。人员附加值(People Value Added,PVA):满足员工期望。HR如何利用好BSC第一,他们必须为平衡计分卡中每个维度负同样的责任,而不仅仅是员工维度。第二,尽管HR人员必须为平衡计分卡所有3个维度负责任,但在员工维度上HR人员必须投入更多
20、的精力。蜜蜂学堂G.将员工视为利益相关者进行评估时,最常见的坑制定一个员工满意度的指标!优秀的HR人员在定义平衡计分卡中的员工维度时,不仅要考虑员工态度,还要考虑组织流程:包含可能影响员工态度的各个方面的活动,如领导力、团队合作、沟通、授权、共享价值、尊重员工的机制等。蜜蜂学堂成为SP的挑战三:整合HR与业务规划结合战略规划与人力资源规划的方法业务战略事后附加整合业务战略HR独立规划关注业务规划HR工作仅是事后附加内容关注业务规划与人力资源规划的整合关注人力资源措施及人力资源职能如何为企业创造价值直线经理主导人力资源的讨论HR专业人员只列席参与直线经理和HR专业人员以伙伴关系共同合作,确保产生
21、一个整合性的人力资源规划流程HR专业人员独自完成人力资源规划然后再给直线经理产出是一份关于达成企业规划所需HR工作的概要产出是一份重点突出那些有助于完成业务目标的、高优先级的HR工作的计划产出是一份完整的关于人力资源职能的行动计划,其中包括高优先级的HR工作蜜蜂学堂兼并收购前,公司必须以下关于人的问题:被收购公司的人才是否能为我们公司创造价值?被收购公司的人力资源管理工作(如薪酬、培训、评估、退休等制度)是否与我们公司的相关政策相符?如果不相符,整合的成本有多高?被收购公司的管理风格及企业文化是否与我们公司一致?如果不一致,整合的成本有多高?蜜蜂学堂成为SP的挑战四:留意走捷径的陷阱标杆学习标
22、杆学习即学习最佳实践,它几乎已成为某些公司的信仰。传统的标杆学习主要应用在一些更困难、更直接的业务方面,如技术、系统、财务指标、质量。现在,很多企业将标杆学习应用在软性的管理实践方面。Digital设备公司在对12家公司进行标杆学习后得出结论:人力资源管理最佳实践应该更关注共性的原则,而不是具体的做法。蜜蜂学堂Digital定义的具有人力资源最佳实践的标准:它们拥有一个标志性的主题:“这个公司以什么而闻名?”它们用23个关键行为支持公司标志性的主题。它们以原则贯彻始终来实现标志性的主题及HR工作焦点。直线经理肩负人力资源管理责任,人力资源管理是它们整体业务管理的关键部分。直线经理和HR管理人员
23、都认识到人力资源职能所创造的可靠价值。蜜蜂学堂标杆学习的陷阱最佳实践考察给了经理人他们所关注的单一组织实践方面的深入认识和观点,但如果他们脱离其他方面的问题只考察单一方面的最佳实践,这样的考察就变成了陷阱。只偏重那些“容易衡量”的事务,造成标杆学习范围过于狭窄。身为战略合作伙伴的HR人员,应该确保标杆学习不会孤立地聚焦在单个方面,而是衡量总体的HR工作,以避免落入标杆学习陷阱。蜜蜂学堂G.尤里奇和鲍勃艾兴格创造了“赶时髦”(frou-frou)这个名词用来描述一些风行一时却无法创造长期价值的人力资源管理趋势蜜蜂学堂赶时髦的陷阱:十大特点简单容易,声称能解决复杂问题;声称适用于并有助于所有公司;
24、未以任何已知且广为接受的理论为基础;方法原创者对在学术场合或期刊中公开发表比较犹豫;方法原创者无法准确告诉你如何奏效;在你所参加的75%的研讨会中,它会是引子话题;方法原创者声称此方法改变了他们的生活,同样也可以改变你的生活;方法原创者在相关领域拥有极少的实战经验;方法原创者声称,想真正了解此方法的唯一途径是亲身尝试,他无法用言辞解释或说明;它好到令人难以置信。流行的方法未必是正确的方法流行的方法未必是正确的方法蜜蜂学堂成为SP的挑战五:创造能力导向的文化核心能力指一个企业为实现其战略所能够或必须具备的能力Case:EliLilly公司采取三管齐下的战略一、关注产品组合,即公司应该投资和生产的
25、特色产品类别;二、关注地域选择,即产品分销至全球哪些地区;三、关注产品销售所需的核心能力,包括科学创新、疾病预防与管理、成本竞争力、生物技术、信息技术、卓越的组织效能。蜜蜂学堂在许多公司中,流程被用作核心能力的替代品,流程代表了客户服务所需信息、决策、物料或资源的流动。定义流程须明确:哪些流程能为客户创造价值?蜜蜂学堂蜜蜂学堂通用电气公司的六大核心流程(1996年)订单处理(Order to Remittance,OTR):向组织传达客户特定需求并满足这些需求的流程;新产品推出(New Product Introduction,NPI):创造及传递新产品的流程;快速市场调查(Quick Mar
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