传化集团房地产板块管控模式设计1521569373.pdf
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1、传化集团房地产事业管控模式设想传化集团房地产事业管控模式设想2009年2月上海传化投资控股集团有限公司上海传化投资控股集团有限公司SHANGHAI TRANSFAR INVESTMENT&HOLDING GROUP Co.,Ltd.2009-2-23Page21、房地产行业现状分析2、传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求3、管控模式简介4、案例解析5、管控模式研究第一部分分析研究第二部分设想汇报脉络1、现状分析2、管控模式设想2.1 集团内部关系梳理2.2 从哪里开始2.3 近期管控体系设想2.4 愿景2009-2-23Page31.房地产行业现状分析2.传化集团已充分具备开拓房地产事
2、业的条件和需求3.管控模式简介4.案例解析5.管控模式研究第一部分分析研究2009-2-23Page41.房地产行业现状分析自2007 年以来,房地产行业竞争进一步加剧,资源争夺日趋激烈。房地产集团公司在巩固本地市场领导者地位的基础上,纷纷进行全国化扩张,实行类似“3+X”(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈以及23 个重点区域或城市)的战略。这种扩张在获得巨大经济效益的同时,也暴露出了很多问题。如:组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降、人力资源出现“争夺”等现象。更为严重的是,企业在大规模扩张的同时,企业战略及管控模式没有进行及时转变,导致集团总公司对各地
3、分公司管控不足,各分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺资源,财务管理混乱,发展目标或战略与集团发展目标冲突。1.1全国化扩张的大型房地产集团大量涌现值得注意的是:在前期快速扩张的过程中,很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。值得注意的是:在前期快速扩张的过程中,很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。2009-2-23Page51.房地产行业现状分析1.1 全国化扩张的大型房地产集团大量涌现未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势,即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化,战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧,房地产开发企业向
4、规模化、集团化方向发展的趋势已然显现,逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”,房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。2008年,进入百亿榜的房企由2007年的10家增至12家。百亿榜的市场集中度也从2007年的5.96%进一步上升至8%,整体提升达到34%。2008年,进入百亿榜的房企由2007年的10家增至12家。百亿榜的市场集中度也从2007年的5.96%进一步上升至8%,整体提升达到34%。2009-2-23Page61.房地产行业现状分析2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施,成为了房地产发展史的分水岭。之前,房地产市场的利润来源主要是
5、发展商获得土地及运作土地的能力;之后,利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值,以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道,赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变,对资本的需求更大,对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。1.2“暴利期”即将过去,急需修炼“内功”绝大多数房地产企业在发展上没有经历过传统企业痛苦的历练过程,所以在宏观调控中将碰到管理问题的极大考验。绝大多数房地产企业在发展上没有经历过传统企业痛苦的历练过程,所以在宏观调控中将碰到管理问题的极大考验。2009-2-23Page7
6、1.房地产行业现状分析随着2005年“国八条”,2006年“国六条”的相继出台,土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控,不仅改变了房地产开发商的赢利模式,更加速了行业重新洗牌的进程,促使房地产企业向规模化、集团化转型。我们有理由相信,随着国家相关政策法规的进一步完善以及市场环境的不断成熟,房地产商和消费者对市场预期的博弈将持续加剧,所谓的“暴利期”即将过去。在今后的几年,很多房地产企业都将不得不迈入“苦练内功”的阶段,借助管理出效益,将成为房地产企业新的利润增长点。而对于房地产企业,如何有效地进行集团管控,既能使得公司快速平稳地发展,又能让集团总部避免失控的风险,是房地产企业能否取得成
7、效的关键。1.2“暴利期”即将过去,急需修炼“内功”理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。2009-2-23Page81.房地产行业现状分析1.3 思考?房地产行业正步入规范期,行业进入的门槛也相应提高。那如何才能进入这个行业呢?需要具备哪些条件才能进入这个行业呢?房地产行业正步入规范期,行业进入的门槛也相应提高。那如何才能进入这个行业呢?需要具备哪些条件才能进入这个行业呢??什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新,王石说是人才,任志强提出是资本;有的人说是管理,是资源整合能力
8、,是土地;还有的人说是资金,是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。如何打造房地产企业的核心竞争力?什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新,王石说是人才,任志强提出是资本;有的人说是管理,是资源整合能力,是土地;还有的人说是资金,是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。如何打造房地产企业的核心竞争力?2009-2-23Page92.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求天时天时?目前虽然正处于经济发展低谷期,却也正是新的经济腾飞的起点?集团正处于战略升级,管控模式调整的有利时机?将以“产业地产”这个房地产领域的“蓝海”作为进
9、入房地产行业的切入点地利地利?传化集团已拥有了近500万平米的土地储备?传化集团已涉足房地产开发?非相关多元化产业的背景?百亿产值的产业集团作为强大支撑2009-2-23Page102.传化集团已充分具备开拓房地产事业的条件和需求人和人和?深厚的企业文化积淀?经历过从2千元开始的创业历练?传化集团有向千亿规模发展的远大志向?已经有了一定的房地产专业人才储备2009-2-23Page113.管控模式简介3.1 概述目的:目的:?完成企业深层次的竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,获得长期稳定的竞争优势,使得公司快速平稳发展,让集团总部避免失控的风
10、险。形式:形式:?确定公司的治理结构、划分各单位的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等;?确定一系列规章制度和管理方法,以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效。成果:成果:?有效的获得重大关键节点的知情权和决策权;?使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。2009-2-23Page123.管控模式简介3.1 概述管控流程细分:管控流程细分:?“制度和流程管控”:控制产品主义传统的实现;?“战略管控”:保证公司的战略协同;?“财务管控”:保证集团资金的统一调配和使用;?“人力资源管控、业务管控、成本管控
11、和审计监察”:保证公司经营的稳健和安全。2009-2-23Page133.管控模式简介3.2 管控模式分类管控模式基本上可以分为:财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。(战略操作型、战略财务型)管控模式基本上可以分为:财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。(战略操作型、战略财务型)财务型管理 战略型管理 操作型管理 财务型管理 战略型管理 操作型管理 集团 母公司功能 核心功能财务/资产 财务/资产 财务/资产 集团 母公司功能 核心功能财务/资产 财务/资产 财务/资产 集团规划 集团规划 集团规划 集团规划 集团规划 集团规划 监控/投资管理监控/投资管理 监控/投资管理 监控/投资管
12、理监控/投资管理 监控/投资管理 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 重要功能-公关 公关 重要功能-公关 公关-人才培养 人才培养-人才培养 人才培养-法律 法律-法律 法律-审计 审计 -审计 审计 -集团营销 集团营销 -集团营销 集团营销 -现金管理 现金管理 -现金管理 现金管理 -研发管理 -研发管理 -采购/物流 -采购/物流 -销售网络 -销售网络 -人力资源管理 -人力资源管理 权力集中程度 分权 集权与分权相结合 集权 权力集中程度 分权 集权与分权相结合 集权 对子公司日常经营的介入 弱 中等 强 对子公司日常经营的介入 弱 中等 强
13、2009-2-23Page143.管控模式简介3.2 管控模式分类财务(投资)管控型:财务(投资)管控型:?主要是以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部设有业务管理部门,关注投资回报。?在这种模式下,集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。?管控的主要手段:财务控制、法人治理和企业并购行为。?是一种分权管控模式。对于众多的企业集团而言,在成熟业务或非主营业务领域采用这种管控模式比较多,比如华润集团与华润置地、保利集团与保利地产等都是这种情况。?适用于多种不相关产业的投资活动,各下属企业业务的相关性可以很小。2009-2-23Page153.管控模式简介3.2 管控模式分类战略
14、管控型:战略管控型:?主要以战略规划为主,总部视情况设置具体业务部门。?在这种模式下,集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。?主要管控手段:财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理。?是介于集权与分权之间的一种管控模式。首创集团与首创金丰易居、北京万通股份与万通鼎安物业管理公司之间就是典型的战略管理型关系。?适用于相关型或单一产业领域内的发展,各下属企业业务的相关性也要求比较高,是企业集团逐步成熟进行组织提升发展最常见的模式。2009-2-23Page163.管控模式简介3.2 管控模式
15、分类操作管控型:操作管控型:?主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。?关注重点包括:成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。?主要管控手段包括:财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等。?是一种集权的管控模式。万科的区域中心和下属项目公司之间就属于这种情况。?适用于单一产业领域内的运作,各下属企业业务的相关性很高,但有地域局限性。但随着业务量的不断提升,容易造成总部规模庞大,效率降低。2009-2-23Page174.案例解析4.1 复地发展历程发展历程1994年,复地开始房地产开发和管理业务。2001年,经过股份制改造组
16、建成“复地(集团)股份有限公司”。2002年,复地开发位于武汉汉阳区的复地翠微新城项目,开始复地的全国拓展战略。2002年,复地成立客户俱乐部-复地会,持续向客户提供不断完善的高品质服务。如今,复地会已在上海、武汉、南京、北京、无锡、重庆、杭州等地拥有了三万余位会员和百余家高品质的精选商家。目前开发项目已遍及上海、北京等超大型国际都市;天津、武汉、重庆、成都、西安、长春等区域中心城市;以及杭州、南京、无锡等长三角核心城市。2007年获得了国家工商总局的“中国驰名商标”。迄今为止,能够获得该殊荣的中国房地产企业仅有万科、复地等四家企业。复地至今未进入“百亿”行列,但其总资产负债率仅为38%。20
17、09-2-23Page184.案例解析4.1 复地复地管控理念分析管控理念分析?“金融和房产的结合才是房地产行业的最佳组合。”复地认为真正的房地产管理者就是各方面资源的整合者。在复地的每一个项目中几乎都能寻找到基金的影子。这样的方式固然制约了复地的发展速度,但能够有效地防范风险。?复地集团在管控调整的责权划分过程中采取了“二八原则”,即80的日常业务操作在区域,但这些业务只涉及20的资金需求,另外重大的20业务涉及了80的资金需求,需要由总部操作或者审批,同时在财务方面它仍然采取垂直管理,即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任,区域公司的资金审批权并没有扩大。这也许牺牲了效率,但出于防范行业
18、的高风险和权利下放带来的道德风险,这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。2009-2-23Page194.案例解析4.1 复地复地管控理念分析管控理念分析?“人事权在总部的强化统一是极其必要的。”,“好的团队比产业机会更重要。”复地是把人才作为资产来管理,即把好人才资产的保值增值关。借鉴之处:借鉴之处:?强调风险管理;强调风险管理;?注重人力资源建设;注重人力资源建设;?注重品牌建设。注重品牌建设。2009-2-23Page204.案例解析4.1 复地复地管控理念分析管控理念分析复星的管控:复星的管控:?建立监控体系。出资人代表(监事)、财务总监、法律总监、办公室副主任(管公章)。一般要先有监
19、控体系,再有放权机制。?信息抄送制度。有抄送件的人不干预其决策,但要了解决策过程。复星的管控着眼点还是“风险”复星的管控着眼点还是“风险”2009-2-23Page214.案例解析4.1 复地复地调整前:操作型管控模式分析管控模式分析2009-2-23Page224.案例解析4.1 复地复地调整后:战略型管控模式分析管控模式分析2009-2-23Page234.案例解析4.1 复地复地愿景:投资型管控模式分析管控模式分析2009-2-23Page244.案例解析4.1 复地复地管控模式分析管控模式分析具体表现:?在研发拓展环节,复地总部在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的
20、把控。例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段;对可研报告进行评审;判断是否深入到谈判和签约阶段;最终的谈判投资决策权。?在产品设计方面,复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计。?在工程管理环节,复地集团在转型之初,针对项目前期整体规划的薄弱性,强化了对项目计划制定的统一管理,明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能,区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况,总部仍保留着对整体计划的审批权,从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。2009-2-23Page254.案例解析4.1 复地复地管控模式
21、分析管控模式分析具体表现:?在过程管理方面,针对因为操作重心下移可能导致成本失控,复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系,区域成本部门负责成本的具体控制,从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态控制竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程,总部把持着两个关键审批权限点:(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;(2)总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。?销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发,保留了对销售底价、销售进度的审定权,区域的营销管理部将承销管理部门早已转变为客户研究型部
22、门,主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。2009-2-23Page264.案例解析4.1 复地复地管控模式分析管控模式分析具体表现:?在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一,复地集团除了在成本环节,也在总部层面保留了相当多的其它审批权限,希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。2009-2-23Page274.案例解析4.2 万科发展历程发展历程万科成立于1984年,成立之初实行的是多元化产业结构,1988年介入房地产领域,91年开始跨区域发展。1993年开始,万科进行了第一次的“专业化”,放弃了其他多元化产业,专心从事房地产。1998年以后,万科进行了第二步的“专业化”,万
23、科把住宅以外的产品都放弃了,把产品进一步集中到住宅开发,同时在地区上也更加明确,主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。2004年到现在,万科开始加速了,同时它也开始了“专业化”道路上的第三步,那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。2005年6月23日,“万科”被国家工商行政管理总局正式认定为驰名商标,成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标。万科是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。2009-2-23Page284.案例解析4.2 万科管控理念分析管控理念分析?万科的
24、愿景:在国际化视角下,通过有质量的增长持续领跑中国房地产业。?万科的战略目标:有质量增长。具体包括以下标准?保持30高速增长;?提高增长质量,用以下三个标准衡量:占用资源回报率(投资回报率、人力效率)、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。?万科的三大业务战略:聚焦城市圈;客户细分;产品创新。?定位:集团从原先操作管控转变为战略总部;区域管理总部定位为业务管理总部;城市公司定位为执行一线。?前后端控制为主:重点控制价值链前端(从项目论证到设计环节的关键点);通过制定程序及确定方法(如战略采购)控制前端;通过过程信息反馈进行过程监控;事后评估或者考核实现事后控制(如成本考核审计)。2009-
25、2-23Page294.案例解析4.2 万科管控理念分析管控理念分析?控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策。?总部控制所有的规划、财务、人力资源,土地的获得一律市场化。借鉴之处:借鉴之处:?集团在三个方面强势管理,下属公司管理一致性高:人力资源、风险管控(审计)、财务管理。集团在三个方面强势管理,下属公司管理一致性高:人力资源、风险管控(审计)、财务管理。?注重品牌建设:研发和物业管理集中到总部。注重品牌建设:研发和物业管理集中到总部。?强调精细化管理。强调精细化管理。2009-2-23Page304.案例解析4.2 万科2000年以前:战略型?集团公司充分放权给项目公司,只对前期设计、
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