严正-胜任素质模型构建与应用-给学员版(公开课).pdf
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1、胜任素质模型构建与应用胜任素质模型构建与应用讲师:严正讲师:严正2011年年4月月Page2个人简介个人简介-严正严正人生期许:终生学习,智慧经营,达善社会人生期许:终生学习,智慧经营,达善社会和邦咨询首席顾问和邦咨询首席顾问著名领导力与人力资源管理专家著名领导力与人力资源管理专家2008年年“中国十佳培训师中国十佳培训师”,“中国十佳中国十佳人力资源管理专家人力资源管理专家”美国领导力研究中心 认证讲师美国领导力研究中心 认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质(中国)发展研究院
2、副院长胜任素质(中国)发展研究院 副院长授课及咨询经验(部分):授课及咨询经验(部分):上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等Page3严正专著严正专著v 严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究,已出版专著五本,获得了业界和客户的高度认可。v 出版专著:管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美Page4目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模
3、技术分解(构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解(构面、层级、编码、回归分析)分析)3、素质建模战术演练(核心、管理者、专业)、素质建模战术演练(核心、管理者、专业)4、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与发展技术6、领导力(领导者胜任素质)突破技术、领导力(领导者胜任素质)突破技术Page5Page6基于胜任素质之人才梯队建设四部曲基于胜任素质之人才梯队建设四部曲v界定任务:界定任务:任务是什么,以及它们的权重如何?(组织任务、岗位任务)v识别识别DNA:完成以上任务,需要哪些胜任素质(知识、技能、行为
4、与素质)?v获取获取DNA:如何获取这些胜任素质(甄选与培养)?v保有保有DNA并转化为高绩效(生产力与士气):目标的牵引;规则的引导;正面事物成长的土壤、空气、阳光与水分Page7胜任素质驱动人职匹配胜任素质驱动人职匹配人人胜任素质模型胜任素质模型Page8人才管理的核心理念人才管理的核心理念v相信人性,对人性有积极的期盼r相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源,天生我材必有用,企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力,并且这种潜力可以得到鼓励和发展。v聚焦于人的发现、发展与发挥。r发现人的优势与潜能,把正确的人放在正确的位置。r发展所需能力素质;帮助人发展、追求优异,在盈利中成长r引导
5、能量,发挥价值(目标管理与自我控制,营造健康的组织氛围,使人获得生产力和士气)Page9胜任素质在中国企业的率先应用:胜任素质在中国企业的率先应用:华立案例华立案例1v 2005年营业收入突破110亿人民币v 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域v 控股国内四家上市公司v 公司网站:http:/Page10人事管理与人才发展人事管理与人才发展人事管理:4P模式(计划、岗位、绩效、薪酬)(计划、岗位、绩效、薪酬)人才发展:CAD模式(素质建模、人才评价、员工发展)(素质建模、人才评价、员工发展)Page11德鲁克寄语下一个社德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑
6、会的中国领导者需要重塑价值信念,用创新与企业价值信念,用创新与企业家精神来驱动知识型经济家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展,致与下一个社会的发展,致力于在经济和社会之间做力于在经济和社会之间做出贡献,成为具有商业伦出贡献,成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励:德鲁克榜样的激励:旁观与思考、洞察与发见旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。导、对价值判断的持守。德鲁克寄语德鲁克寄语及其榜样及其榜样的的激励激励Page12种 瓜得 瓜种 瓜得 瓜绩效绩效胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质是高绩效的基因是高绩效
7、的基因胜任素质与胜任素质与绩效绩效Page13TPM全面绩效全面绩效管理管理Total Performance Management核心能力素质核心能力素质IN PUT关键流程控制关键流程控制PROCESS核心成果领域核心成果领域OUT PUT分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任任务是什么以务是什么以及及权重?权重?如何去衡量?如何去衡量?(分解、(分解、考评考评、反馈反馈)为完成为完成任任务务,关键流程关键流程节点何在?如何控制?节点何在?如何控制?为完成为完成任任务务,需要什么需要什么能能力素质力素质?如何获取?如何获取?Page14TPM全面绩效全面绩效管理管理
8、操作流程操作流程1 明确明确任任务输出务输出2 确定关键绩效确定关键绩效3 设定衡量标准设定衡量标准1 绩效考核评估绩效考核评估2 人人事决策事决策与与激励方案激励方案3 能能力发展生力发展生涯规划涯规划4 系统改系统改善善计划计划识别识别胜任素质胜任素质设定绩效目标设定绩效目标绩效评估绩效评估与与结果运用结果运用1 明确关键成果明确关键成果领领域域2 识别核识别核心胜任素质心胜任素质3 资源资源配置配置与与能能力发展力发展1、设定目标设定目标3、流程流程管管制制流程流程管管制制2、识别识别胜任素质胜任素质4、定定期期改改进进、反馈反馈与与指指导导5、绩效绩效评估评估与与结果运用结果运用1 流
9、程设计流程设计与培训与培训2 关键节点控制关键节点控制3 信息信息技术技术使使用用定定期期改改进进、反馈反馈与与指指导导1 提供提供绩效反馈绩效反馈2 进行进行绩效绩效指指导导3 绩效改绩效改进讨论进讨论Page15人才人才内控体系内控体系与与关键作关键作业业流程流程Page16胜任素质胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表
10、现可预测未来行为表现胜任素质的胜任素质的冰山冰山模型模型(河南移河南移动动招招商商银银行行)知知识识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机Page17胜任素质模型的重胜任素质模型的重点点表现表现形形式是行为式是行为描述描述知知识识技技能能行行为为习习惯惯个个人人特特质质/性格特性格特征征动动力力/动机动机/价价值观值观容易判断,可以培训改进,但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员)有很隐蔽的权变性,通过行为习惯反映,与高绩效有一定的联系可以观察,通过有效方法可以评估判断,可以引导发展,与高绩效高度正相关素质模素质模型型的的重点重点表现形表现形式式胜任模型表现形式知
11、识 会计,市场营销,工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件,解决问题,谈判,沟通行为 配合,同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实,遵守道德,自信,自我调整Page18胜任素质胜任素质洋葱洋葱模型模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得Page19洋葱洋葱模型模型解析解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知知识识/技
12、技能能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我自我认认知知/社会社会角色角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性个性/动机动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力Page20企业胜任素质企业胜任素质包含包含的的内内容(容(与任职与任职资格资格的的区区别别)专专业业胜任素质胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验符合公司符合公司要要求求的的行行为为符合公司文化符合公司文化符合行符合行业规业规范范符合符合社会社会原则原则心理胜任素质心理胜任素质举例:人际敏感性承受力自我控制自我认知职职业业素质素质举例:廉洁自律 文化的认同公
13、平公正工作责任心职业道德遵纪守法工工作作能能力力举例:领导团队 学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能,以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合,确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化,价值观结合,确保员工行为符合公司要求Page21建立建立卓越卓越的的绩效绩效模模式式-才才能能评鉴法评鉴法莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。和邦咨询:Page2
14、2根据根据心理素质的心理素质的胜任素质胜任素质分类分类r成就导向r重视次序、品质与精确r主动性r资讯收集成成就就和和行动行动r人际了解r顾客服务导向协助协助和和服服务务r冲击与影响r组织知觉力r关系建立冲击冲击和和影响影响r培养他人r命令(果断与职位权力的运用)r团队合作r团队领导管理管理r分析式思考r概念式思考r技术专业管理的专业知识认认知知r自我控制r自信心r弹性r组织承诺个个人技人技能能Page23目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解(构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解(构面、层级、编码、回归分析)分析)3、素质建模战术演练(核心、管理者、专业)、素质
15、建模战术演练(核心、管理者、专业)4、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与发展技术6、领导力(领导者胜任素质)突破技术、领导力(领导者胜任素质)突破技术Page24胜任素质胜任素质词条词条的的完整结完整结构构(才才能能评鉴法评鉴法)v词条名称v词条定义v构面(维度、要素)(艾默生)v层级(招行)v层级行为描述Page25能够寻找机会来认可和表扬成功的变革认可变革认可变革快速且适当地应对变革的阻力应对阻力应对阻力预测潜在的不利反应,并能制定计划来处理这些不利反应预测风险预测风险提前认真地制定计划,从而使意外发
16、生的可能性最小化制定计划制定计划把变革方案分解成任务或易于管理的部分任务分解任务分解和进行持续的改进一样,能够寻找机会进行“阶段性变革”寻找变革机寻找变革机会会维度维度定定义义维度维度是指个人如何能更好地对将来的变化进行预期,为将来的变化制定是指个人如何能更好地对将来的变化进行预期,为将来的变化制定计划,并且对自己和他人进行管理,以便能很好地控制变化计划,并且对自己和他人进行管理,以便能很好地控制变化应变能力应变能力定定义义胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质的的维度维度划划分分Page26胜任素质胜任素质层级划分层级划分的的意义意义v 胜任素质层级的划分非常重要,层级有利于评价和量化胜任素质v
17、胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性,胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工v 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展Page27层级划分层级划分案例案例v才能评鉴法v招商银行v中信银行v华立绩效Page28典典型型错误分析(错误分析(为为什么什么胜任素质模型胜任素质模型难难以以落地)落地)层级层级一:一:指出联系,分清主次指出联系,分清主次层级三层级三:全局思考,把握本质全局思考,把握本质v 从全局的角度平衡各种因素的利弊,运用情景规划的方式思考不同战略的可行性,找出最佳战略。v 在多变情境中,迅速抓住业务成败的核心因素,进行灵活的战略调整。v 从多个维度进行思考,找
18、到实现战略目标的杠杆解。层级二层级二:深刻分析,发现规律深刻分析,发现规律v运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。v通过各种方式发现业务或行业规律。注释:这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点,如果是探讨现象的背后的深层原因,则属于本质的探讨。定定义义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有创意的战略性决策。做出有创意的战略性决策。维维度度:围绕思考的广度、深度围绕思考的广度、深度层级层级四:四:洞察趋势,突破思维洞察趋势,突破思维
19、v 判断行业未来3-5 年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向。v 颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。v 基于数据信息分析,看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。v 基于战略目标进行优先级判断,分清主次。词条名称词条名称:战略性思维(战略性思维(Thinking Strategically)Page29典典型型错误分析错误分析v典型错误案例举例:把维度与层级混杂(华),其出发点也许是为了简单,但不具有应用价值。Page30编码编码技技术术与与编码编码练练习习v 才能评鉴法v 编码练习(华为的一封信),4个素质词条若干要素Page31胜任素质建模的胜任素质建模的两大两大
20、方方向向归归纳纳法法演演绎绎法法1、收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推,通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质,并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合企业的现状,可以集中反映战略对人员的要求Page32胜任素质模型构建的胜任素质模型构建的两大两大方方向向适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作,
21、可以采用此法缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准,受参与人员的经验和观念的影响较大,具有较大的主观性所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合企业的现状,可以集中反映战略对人员的要求,也能在一定程度上反应岗位要求根据企业的战略进行分解、岗位任务反推,通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质,并形成每个素质的定义和层级演演绎绎法法(专(专题题谈论谈论法法)适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时,建议采用此法对技术要求较搞,投入的人力、物力较大有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。
22、可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析通过对大批人员进行行为事件访谈,收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型归归纳纳法法(BEI行行为事为事件访谈件访谈法法)方法缺点优点适用范围操作说明Page33.调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料,无论是采用归纳法还是演绎法建模,都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷,既可以收集到建模的原始资料,又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建胜任素质模型构建常常用的用的方方法法行行为事为事件件访谈访谈法法专专题题小组小组讨论讨论法法问问卷调查卷调查法法通过对大批人员进行行为事件访谈,收集不同类型人员的行为
23、数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业,通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解,也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论,其本身也具有模型推广与普及的作用,因为各层面的人员从理念上会逐步统一。Page34.胜任素质模型构建胜任素质模型构建常常用的用的工具工具标标杆杆模模型型胜任素质胜任素质辞典辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜
24、任素质模型,通过小组讨论或者研讨会的方式,分析标杆模型,从中挑选适合本公司的胜任素质,作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典,可以用作BEI行为事件访谈编码时,编写编码词典时的参考和雏形,同时也为专题讨论提供材料和参考。Page35目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解(构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解(构面、层级、编码、回归分析)分析)3、素质建模战术演练(核心、管理者、专业)、素质建模战术演练(核心、管理者、专业)4、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)、胜任素质测评技术(工具、方法、题库建设)5、胜任素质开发与发展技术、
25、胜任素质开发与发展技术6、领导力(领导者胜任素质)突破技术、领导力(领导者胜任素质)突破技术Page36胜任素质胜任素质演绎演绎法法某某商商业业银银行行卡卡中心中心案例案例管理管理系系列列技术技术系系列市场列市场系系列列事务系事务系列列工工人人系系列列高高层层中层中层基基层层Page37胜任素质模型构建胜任素质模型构建具备必要的技能、知识与能力,以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力,以便在特定的工作职能中有效工作。专业技能专业技能*与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。人际沟通人际沟通管理人与人之间的冲突,有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突,有效
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