新奥集团战略绩效管理体系.pdf
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1、二八年四月二八年四月首席绩效总监 梁志伟首席绩效总监 梁志伟新奥集团新奥集团 战略绩效管理体系 战略绩效管理体系梁志伟新奥集团首席绩效总监;战略与投资委员会副主席;新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士,中欧国际工 商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的 各项事宜。将平衡计分卡体系的理念 与新奥自身绩效特点相结合、创新个 人计分卡,推动新奥集团内部战略绩 效方面的改革。在经营计划、企业绩 效、战略管理等管理方面拥有丰富经 验。引言引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩
2、效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系2006199220001996199320042005业绩衡量系统业绩衡量系统绩效管理系统绩效管理系统核心能力核心能力2002通过建立战略执 行的体系,提升 企业的核心竞争 力通过建立战略执 行的体系,提升 企业的核心竞争 力公司公司财务财务人力资源人力资源市场营销市场营销技术技术战略规划战略规划业务业务A单位单位业务业务B单位单位业务业务C单位单位业务业务D单位单位战略管理办公室战略管理办公室战略管理办公室战略管理办公室平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论,而且它有自己的管理思想1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务财务财务角度财务
3、角度目标衡量指标目标值“为使股东满意,我们应该达 到什么样的财务目标“为使股东满意,我们应该达 到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标,我们应该 给客户提供什么样的服务“为达到我们的财务目标,我们应该 给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意,我们应该 在哪些内部流程上优异运作“为使我们的客户和股东满意,我们应该 在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长(人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践)学习和成长角度学习和
4、成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学 习和创新“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学 习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略战略驱动驱动成果成果财务非财务结果驱动长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通过平衡计分卡进行创新管理目标目标销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标目标指标目标实际目标t1810差距衡量指标衡量指标/目标值目标值创新流程创新流程客户差异化定位客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识,落实到行动方案和责任人,用指标来衡量战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共
5、识,落实到行动方案和责任人,用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性,但因为缺乏共识和执行措施而失败绝对多数领导认识到创新的重要性,但因为缺乏共识和执行措施而失败4、实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略 图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划 流程公司规划 流程财务IT业务单元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略 图支持单位的服务支持单位整体业务 规划流程整体业务 规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略 图业务单位职能 战略图X=协同检测点175、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起,共同创造价值
6、通过两种截然不同的方式创造企业价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值源自客户的价值 SBU是根据企业战略设定的单元 SBU是与客户直接发生联系的界面 SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值源自企业的价值 企业由一系列SBU组成 企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户,服务共享,风险 管理公司总部公司总部总部职能部门总部职能部门业务单元业务单元业务单元下属职能部门和单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位客户价值定位”“企业价值定位企业价值定位”+领导团队领导团队聚集在一起,分享对战略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFOOPSR&DHROCIO
7、SMOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略6、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看 到自己得红色MKTGCEO宁死我也不愿看 到自己得红色MKTGCEO1.1 高层领导的决心1.2 清楚描述变革目的1.3 领导团队参与1.4 明晰愿景和战略1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系5.2 组织战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预
8、算5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.7 建立战略管理办公室2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践引言引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理概论13目
9、 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系新奥集团战略管理体系的发展历程策略委员会策略委员会领导个人思考领导个人思考战略规划发展绩效管理发展战略规划发展绩效管理发展199220001993200219941998工作合同工作合同工作合同考核工具绩效合同绩效合同绩效管理(绩效管理(PDCA)战略管理 办公室战略管理 办公室2007平衡计分卡平衡计分卡从战略检讨开始,牵头组织 战略规划经过战略年会的研讨,以八 六的形式发布战略以平衡计分卡为工具,实现 战略与计划、预算的一致性计划的落实成果形成成果检验战略假设条件检验1 12 23
10、34 45 56 67 7管理报告管理报告战略管理的关键是打通两个循环6 67 71 12 2战略规划循环战略规划循环行动行动检验战略 形成的假 设是否正 确输出(结果)检验战略 形成的假 设是否正 确输出(结果)绩效控制循环绩效控制循环资源配置资源配置绩效绩效战略规划战略规划计划计划(平衡计分卡)(平衡计分卡)预算预算目标值:目标值:35年计 划,满足战略的举措年计 划,满足战略的举措3 34 45 5同时也要将战略与绩效融入一体建立战略绩效机制三一计划三一计划组织绩效 责任书组织绩效 责任书员工绩效 责任书员工绩效 责任书集 团 战 略集 团 战 略战略地图战略地图行动方案评审行动方案评审
11、个人图个人图个人卡个人卡个人考评表个人考评表战略战略资源配置资源配置员工激励员工激励员工能力员工能力组织协同组织协同员工发展员工发展以战略为牵引,以组织运行、流程规范和信息化为基础,以平衡计分卡为工 具,通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。以战略为牵引,以组织运行、流程规范和信息化为基础,以平衡计分卡为工 具,通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。战略绩效主线贯穿了所有的职能活动主线上公共活动:主线上公共活动:
12、1、牵动整个集团的工作,而不是某单一系统的工作;、牵动整个集团的工作,而不是某单一系统的工作;2、活动涉及三个或三个以上的部门;、活动涉及三个或三个以上的部门;3、每个活动标注的时间节点,代表活动的结束点而非活动的起始点。、每个活动标注的时间节点,代表活动的结束点而非活动的起始点。说明 时间轴上方表示计划活动;时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。1 12 2345678910111212345678910111212三一 计划三一 计划计划 预算计划 预算绩效目标与承诺绩效目标与承诺战略 发布战略 发布调整目标调整目标年度考核年度考核价值分配 与兑现价值分配 与兑现绩效审计绩效审计季度、年 度回
13、顾季度、年 度回顾战略发布战略发布战略规划战备沟通战备沟通战略年会战略年会8月月9月月10月月5月月战略专题研究战略专题研究11月月确定业务战略确定业务战略灯塔:指引方向灯塔:指引方向马达:牵引力马达:牵引力明确战略明确战略战略沟通战略沟通确定战略目标确定战略目标明确战略路径明确战略路径传导与分解战略传导与分解战略明确战略举措明确战略举措确定衡量指标确定衡量指标确定行动方案确定行动方案形成工作计划形成工作计划细化行动方案细化行动方案明确资源配置明确资源配置完成预算编制完成预算编制制定实施计划制定实施计划绩 效 成 果绩 效 成 果监控战略执行监控战略执行召开战略回顾会议召开战略回顾会议检讨与调
14、整战略检讨与调整战略战略目标是否可行战略目标是否可行关键资源储备差距关键资源储备差距关键能力差距关键能力差距从战略到绩效的完整循环三一计划战略图平衡计分卡主要行动方案年度预算行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准明确个人目标明确个人目标组织战略图、卡组织战略图、卡岗位职责、特殊职责岗位职责、特殊职责职业发展职业发展能力要求能力要求目标分解与落实目标分解与落实确定个人战略图确定个人战略图3年年确定个人计分卡确定个人计分卡1年年确定个人考评表确定个人考评表形成工作计划形成工作计划季度工作计划季度工作计划月度考核表月度考核表绩 效 成 果绩 效 成 果绩效执行监控
15、与沟通绩效执行监控与沟通月度考评与沟通月度考评与沟通季度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通年度考评与沟通考评结果应用与激励考评结果应用与激励浮动工资激励浮动工资激励职业发展激励职业发展激励年终奖激励年终奖激励涨薪激励涨薪激励从组织到个人的完整循环引言新奥集团战略绩效管理概论引言新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系战略目标的分解与落实三一计划三一计划行动方案战略目标的分解与落实确定行动方案战略绩效责任书战略目标的分解与落实制定绩效责任书选择812个指标或行动方案战略执行与检讨回顾会在回顾会上
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- 集团 战略 绩效 管理体系
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