华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理.doc
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1、薪酬方案设计与薪酬管理薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M第一部分第一部分 薪酬概述薪酬概述1、高承诺的员工产生忠诚的顾客,驱动业绩成长和利润、高承诺的员工产生忠诚的顾客,驱动业绩成长和利润2、薪酬体系的重要性、薪酬体系的重要性服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才提高员工的满意度3、薪酬的本质、薪酬的本质薪酬的本质:服务于公司战略,反映公司价值观,通过合理的体系设计,吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在,委托人和代理人均面临一
2、定风险:委托人:面临代理人道德风险,代理人不履行契约使货币资本回报最大化,使委托人利益受损。代理人:面临委托人(货币资本)可能的逆向选择,低估人力资本价值,致使双方利益均受损。道德风险的规避思路:委托人通过进行科学的分配机制设计,确保代理人愿意接受合同,且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润,即实现激励相容约束;委托人通过进行科学的分配机制设计,使代理人一旦接受合同后,履行合同是其最优选择。即:通过科学的分配机制设计,使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路:1、信号甄别模型:通过合同设计,确保高素质劳动者选择高回报合同,低素质劳动者选择
3、低回报合同。2、效率工资理论:通过科学的可变薪酬设计,吸引高能力企业家和高素质的劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型,第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。4、薪酬哲学的四大要素、薪酬哲学的四大要素(1)岗位价值:岗位价值指在企业内的相对重要性,应直接与其薪酬水平相联系(2)市场定位:相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平(3)总体绩效:员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定,而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来(4)能力素质:能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素,其直接与企业竞争力相关,因而也须与薪酬挂钩5、激励的
4、三个基本维度、激励的三个基本维度6、广义的薪酬内容、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系典型的薪酬体系职位薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象价值评价对象报酬要素(计点法)技能模块能力价值的量化价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升薪酬提升职位晋升技
5、能的获得能力的开发管理者关注点管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高7、三种薪酬
6、模型的比较、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点特点绩效薪酬所占比例很高,基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低,基本薪酬所占比例很高优点优点激励性很强,与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小,员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰8、影响薪酬的因素、影响薪酬的因素9、组织文化与薪酬构成、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较
7、宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励,每年支付一次广泛运用奖励,中期支付奖励使用适中,项目成功后支付较少使用奖励,风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享 群体/团队奖励项目利润分享风险计划 利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分第二部分 薪酬设计的理念薪酬设计的理念1、战略薪酬管理系统的搭建框架、战略薪酬管理系统的搭建框架2、策略性的薪酬管理系统、策略性的薪酬管理系统3、薪酬体系设计整体思路、薪酬体系设计整体思路
8、4、成功的激励薪酬的主要特征、成功的激励薪酬的主要特征激励性激励性 抓住员工的注意力 员工理解他们的工作和团队 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平公平 目标是公平和可以实现的 团队内部和团队之间遵守统一的规则 同高管人员的薪酬相联系舒展性舒展性 超越岗位的要求 面向目标的持续的改善与业务相连与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系适合适合 同业务战略和企业文化相联系 强调员工的投入不断发展不断发展 管理人员掌握激励体系,并将它视为改善业绩的重要工具 考核指标随业务的改变而改变 强调团队合作,不断审核改善投资收益投资收益 关注投资收益支持性支持性 管理的基本条件 不断培训将员工与业务相联系5
9、、3E 薪资设计理念薪资设计理念External equity 外部均衡性:雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后,发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。Internal equity 内部均衡性:它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值(主要指岗位所创价值)。Individual equity 个人均衡性:个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准(一般指相同岗位的雇员)。6、薪酬系统设计的基本原则、薪酬系统设计的基本原则6、三种经营策略与薪酬战略、三种经营策略与薪酬战略创新者:提高产品复杂性,缩短产品生命周期经营策略人力资源对策薪酬
10、系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述成本领袖:以效率为中心一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式用较低的成本做较多的事情重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分比重强调生产率强调制度控制性以及具体化职位描述以客户为中心:提高客户的期望紧紧靠近客户为客户提供解决办法加快营销速度取悦顾客,超越他们的期望以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价7、薪酬战略与公司总体战略的联系、薪酬战略与公司总体战略的联系8、制定薪酬战略考虑的因素、
11、制定薪酬战略考虑的因素(1)公司目标:整体市场的增长;销售收入的增长;利润率的提高研发的方向和速度;产量的提高;成本的控制。(2)市场因素:从企业经营角度来看的竞争对手;从保有员工的角度来看的竞争对手;在领域里的领先的企业和组织;市场的法则(3)数据质量:有多少市场数据可以使用;市场数据的准确性和时效性(4)薪资支付:基本薪资;月薪12+固定津贴;薪资调整依据是生活成本,能力调整,绩效调整,市场调整。(5)业绩表现:盈利性(公司,部门,地区);团队-分为不同功能区块;个人-单个员工的工作目标;团队/个人-混合目标;其它-招聘 保有 项目阶段性/完成情况 关键点的辩认9、典型薪酬战略举例、典型薪
12、酬战略举例【某房地产集团】薪酬理念:为卓越加薪薪酬定位:行业中等偏上薪酬基础:以职位为基础薪酬结构:基本工资+补贴+福利+奖金 补贴:房补、车补、差补等 福利:年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等 奖金:集团金奖等【某医药公司】薪酬理念:高附加值的员工是公司的最大资产薪酬定位:行业中等偏上薪酬基础:以能力为基础薪酬结构:基本工资+补贴+福利+奖金 补贴:车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。福利:社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。奖金:月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA 奖金计划等。10、贵公司薪酬设计的基本理念、贵公司薪酬设计的基本理念(1)设计贵公司的薪酬结构时
13、充分考虑到市场薪酬水平,使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。(2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。(3)在设计薪酬体系时,根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策,向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。(4)新薪酬体系具有足够的灵活度,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。11、市场水平定位、市场水平定位在获得市场数据之后,贵公司可以根据自身未来发展的战略需求,明确其整体薪资水平在市场上的大致位置,从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要
14、求,又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是,公司除了确定水平定位,还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来,新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性,而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。12、基本名词解释、基本名词解释(1)月薪:本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。(2)绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。(3)现金补贴:公司以现金形式为员工提供的补贴。(4)全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。(5)薪资
15、结构:月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况。(6)薪资体系:公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。第三部分第三部分 岗位评估岗位评估1、岗位测评、岗位测评 JOB EVALUATION使用一致、公平的方法,依据岗位对组织的整体贡献,确定各岗位的相对价值,以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。2、岗位评估的定义、岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程,确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程在进行岗位评估前需要进行岗位分析 岗位分析是对某一岗位的工作
16、职责、权力和义务等进行明确规定,对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平(skill level)及其它素质提出合理要求的过程 岗位分析的结果要形成书面报告,即岗位说明书,作为评估岗位重要性的重要依据3 3、正确理解岗位评估、正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时,需要明确:岗位评价以岗位为对象,而非评价担任该岗位的人员;岗位评价系统是一种量化的评价方法,其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置,为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认,个别岗位评估结果可能需要进行调整;岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并
17、调整岗位评估不但是进入职级系统的依据,而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础;岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值,合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具;岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据;岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式4 4、职级体系的作用、职级体系的作用5 5、岗位评估的目的、岗位评估的目的 确定组织机构中的岗位序列和重点岗位 明确工作岗位的性质 明确工资发放是为岗位价值付酬,使工资政策具有连续性 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来,合理地对人力资源进
18、行有效分配 为员工的职业发展生涯作出合理规划 利于组织价值沟通6 6、岗位评估方法、岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类:定量法和非定量法 非定量的方法(如岗位排序法、岗位分类法等)要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合,评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上,但如果出现分歧则很难处理 定量的方法(如因素比较法、点数法等)要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括:最低任职学历,预算/财务职责,决策的等级等7 7、常用的
19、岗位评估方法比较、常用的岗位评估方法比较岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法定义定义定义定义操作方法操作方法操作方法操作方法岗位排序法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是:(1)选择工作评价者和需评价的工作;(2)取得工作说明书;(3)进行评价排序岗位分类法岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是:(1)确定岗位类别的数目;(2)对各岗位类别的各个级别进行定义;(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力
20、市场的薪酬标准,将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较,将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总,即得到非标尺性工作的基本工资点数法点数法把岗位应达到标准进行分解,按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是:(1)进行岗位分析,准备岗位说明书;(2)选择评价标准并进行定义;(3)确定各种评
21、价标准的重要性程度;(4)建立结构化量表(又称评分体系);(5)在各种等级中,选择若干岗位做为标尺性岗位8 8、排序法、排序法排序法介绍排序法介绍内涵内涵根据职位价值大小从高到底或从低到高进行总体排序,有直接排序(高低)、交替排序(高低高低)和配对比较(两两比较)之分步骤获取职位信息选择报酬要素并对职位分类对职位进行排序,综合排序结果利弊利:快速、简单、费用低弊:价值差异不明显的职位不易排序、主观因素过多、无法确定职位间价值差距排序法举例排序法举例排序职位价值程度职位名称1最高市场部经理2高人力资源部经理3较高审计主管-4较低安全主管5低采购主管6最低行政秘书8 8、分类法、分类法分类法介绍分
22、类法介绍内涵内涵根据事先确定好的不同职位等级的标准,将各种职位进行排列的一种职位评价方法。分类法目前在公共部门使用较广泛。步骤确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位定计定义对职位进行等级分类利弊利:简单、易解释、执行速度快、对评价者要求较低、如等级定义明确则便于管理 弊:在职位多样化的组织内很难建立通用的职位等级定义;可能因主观因素的作用导致等级定义不准确;无法确定职位间价值差距分类法分类法举例举例排序等级工作类型等级定义举例10总裁1 1 级:办公室一般职位级:办公室一般职位通常,办公室一般职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支
23、持服务:操作办公室的一些常规设备(如传真机、复印机等);文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序,同时处理一些日常的事务。一些非常规的事件以及问题交给主管人员或者相关人员来处理。要求具备基本的办公设备使用知识,并了解一般办事程序。9副总裁8高级经理-3职员 2 及2职员 1 级1一般职位9 9、要素比较法、要素比较法要素比较法介绍要素比较法介绍内涵内涵一种量化的职位评价技术,该方法需要多次选择报酬要素,并据之分别对职位进行多次排序以得到职位总体序列分。该方法可以看作是一种复杂的排序法。步骤获取职位信息,确定报酬要素选择典型职位,根据典型职位的内部相同报酬要素的重要性对职位
24、进行排序将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部每一个报酬要素上去建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资利弊利:易于向员工解释弊:如要准确评价,则要素过多,评价过程过于复杂要素比较法举例要素比较法举例典型职位报酬要素排序典型职位报酬要素排序心理要求生理要求技术要求承担责任职位 A1412职位 B3144职位 C2323职位 D4231典型职位内部报酬要素定价典型职位内部报酬要素定价心理要求生理要求技术要求承担责任合计评价者 A10%|0.5020%|115%|0.7555%|2.75100%|¥5评价者 B15%|0.7520%|120%|1.0045%|
25、2.25100%|¥5评价者 C5%|0.2520%|125%|1.2550%|2.50100%|¥5平均值10%|0.5020%|120%|1.0050%|2.50¥5典型职位报酬要素等级基准表典型职位报酬要素等级基准表薪酬水平心理要求生理要求技术要求承担责任1.6职位 C职位 B1.8职位 A职位 C2职位 B职位 A1010、计点法、计点法计点法介绍计点法介绍内涵内涵自 20 世纪 40 年代开始被运用,至今一直是组织中常用的量化职位评价方法。步骤选取报酬要素界定每一报酬要素的等级定义确定每一报酬要素在评价体系中的权重确定每一报酬要素不同等级的点值运用报酬要素来分析和描述职位将所有被评价
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