如何提升企业经理人的执行力-1.ppt
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1、如何提升企业经理人的执行力刘希海刘希海 国际职业培训师国际职业培训师成功经理人系列1执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的完成自己的工作任务。工作任务。2案 例 平安保险董事长平安保险董事长 马明哲伊利集团董事长伊利集团董事长 郑俊怀3问 题 从从韩国三星韩国三星的崛起,反思我们国人对执的崛起,反思我们国人对执行力的态度。行力的态度。对对执行偏差执行偏差没有感觉,也不觉得重要。没有感觉,也不觉得重要。个性上,不追求个性上,不追求完美完美。在职责范围内,不会在职责范围内,不会自己尽责自己尽责处理一切问题。处理一切问题。对对“要求标准要求标准”不能也不想不能也不想坚持坚持。4
2、分 析 你如何检查你如何检查部属的执行力部属的执行力?5谁是谁是总指挥总指挥?他是否被授权调度一切?他是否被授权调度一切?事前有没有事前有没有工作派遣单工作派遣单,将高端愿望解,将高端愿望解码成每个人应该做的事?码成每个人应该做的事?是否人人是否人人紧盯紧盯过程且随时过程且随时调整调整?是否已经养成是否已经养成自动回报自动回报的习惯?的习惯?是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、损害衍、损害诚实地总结诚实地总结?是否是否撤换撤换错误的人选?错误的人选?6执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程、战略流程战略流程、运营流程运营流程。7案 例 华润集团总
3、裁华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总上海申沃执行副总 干频 8问 题 从运营误区,判断以上三个流程的从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事做正确把事做正确 人员人员=用正确的人用正确的人9 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来来保证。保证。战略一旦错误,战略一旦错误,运营运营越积极,企业越积极,企业陷入泥沼就越深。陷入泥沼就越深。三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运营 10分 析 致加西亚的信致加西亚的信 一一个个故故事事:别别问问加加西西亚亚是是谁谁,只管把信送给他。只管把信送给他。
4、11我们会问我们会问 加西亚是谁?加西亚是谁?加西亚住在哪里?加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在?如果加西亚不在?我有没有车费?我有没有车费?我什么时候去?我什么时候去?问题是我们问题是我们“问得太多,做得太少问得太多,做得太少。”12国内企业家在国内企业家在“人员流程人员流程”上的缺上的缺失失(a)不具备不具备挑选人才挑选人才的能力的能力 (b)缺乏对人才的缺乏对人才的信任信任 (c)不注重也不开发他们的不注重也不开发他们的价值价值 (没有价值,也不拿掉)。(没有价值,也不拿掉)。13案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志招聘网招聘网
5、CEO 刘浩 14问 题 从中国欧莱雅的从中国欧莱雅的KPI要求,检要求,检讨我们国人对问题的讨我们国人对问题的解码能力解码能力。15补充 欧莱雅的KPI哲学 KPI=Keep Performance Indicators(一切作为表现均按照预先的指令行使。)一切作为表现均按照预先的指令行使。)战略讲得漂亮没有用,问题是能不能战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效有效执行执行。光是执行也不够,重点是有没有。光是执行也不够,重点是有没有偏偏差差或或出轨出轨(脱钩)。(脱钩)。16许多国人的解码能力为什么不强?不会自己不会自己发现问题发现问题与与“希望希望”或或“标标准准”比较如何?比较如何?不会自
6、己不会自己思考问题思考问题造成这个结果的造成这个结果的“原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么?是什么?不会自己不会自己解决问题解决问题我自己有什么我自己有什么“方方法法”?我在别人那里学到什么?我在别人那里学到什么“技巧技巧”?17以上的毛病又有一个基本原因:公司主管以上的毛病又有一个基本原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的或领导没有强制要求手下养成以上的习惯习惯,当然也没有培养这种当然也没有培养这种氛围氛围。18分 析 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人?19有执行力的人的特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、
7、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系(团队精神)良好人际关系(团队精神)良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 20 (a)策略没有充分策略没有充分论证论证和和估估 计计实际执行中的实际执行中的问题问题与与 变化变化 (b)员工等待员工等待老板自己老板自己发现发现 错误。错误。决策的首要问题不在速度,在是决策的首要问题不在速度,在是否否可行可行和是否和是否有方法有方法21案 例 温州民企的特质温州民企的特质 长虹与华为的长虹与华为的ERP经验经验 22问 题 从中国民企的从中国民企的平均寿命平均寿命和和财富100,指出一般企业
8、领导人的指出一般企业领导人的通病通病。23国内民企或私企领导人的决策通病 模仿他人的经营手法时,忘了有一定的模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时时空背景空背景。对重大计划没有放大对重大计划没有放大失败的机率失败的机率和预留最和预留最坏状况的坏状况的退路退路。所有必备的所有必备的条件条件与与资源资源,均未一一确定。,均未一一确定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,都没有事先仔细错误,都没有事先仔细评估评估,也没有预想,也没有预想对应对应的方法。的方法。24最后的一招最后的一招:大不了认赔出场(反正:大不了认赔出场(反正又不是我一个人的钱)又不是我一个人
9、的钱)或撒手不管。或撒手不管。25分 析 执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因 261、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款,不知变通囿于条款,不知变通。275、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督,也没有监督方法没人监督,也没有监督方法。7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘
10、了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。28怎样培养执行力?29让我们先看这样一个故事:东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去!30结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力,无条件的执行力!执行力不好的原因是多方面的
11、,要培养执行力,就必须解决以下八个方面的问题:31一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查,检查工作时前紧后松,工作中宽以待己,严于律人,自己没有做好表率等等。古人云:己身不正,虽令不行,就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。32大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头,遇到难攻克的山头时:共产党这边的指挥官总是这么喊:“同志们,跟我上!”国民党的官员这么喊:“兄弟们,给我冲!”这就是区别,导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山,国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执
12、行力,必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。33让我们再看一个这样的实例:作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼,王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案,同年,请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统,1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是,这所有的一切都仅仅是落在了纸上,没有落到地上。34耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。决
13、策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因!35二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨,没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了,等真的狼来了也没人去做好人了,其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手:一是选其首恶,找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴;36二是树立正面的典型,通过范例告诉大家公司的意图,通常的做法是大力鼓励表彰先进等等,以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理
14、论:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化,他对手下的干部讲:5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为不合理,也不允许你们动。5年以后,把系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动,那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻,才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户,遇到这样的老总,咨询公司除了担心自身能力,惟恐辜负了企业的厚望外,还有什么好担心的呢?37三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐,便不利于执行。一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为,或通过各种考核制度企图达到改善企业执行
15、力的目的,往往只能事与愿违!企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍,也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事,使企业的规定流于形式,说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。38所以,企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则:所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为,而不是一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程,我们在家里也能想出一套方案来,但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员,可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点,要想练好健美,必须请教专业的健美
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