华为的移动终端战略分析.pdf
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1、V7 6 6 7 7 6分类号:U D C密级:编号:0 2 1 4 0 0 2 2 3 3幽贰毋硕士学位论文华为的移动终端战略分析学位申请人胡继红导师姓名及职称专业名称堕枣堡墅墼塑工商管理硕士二0 0 五年五月-i -五日华为的移动终端战略研究工商管理硕士硕士生:胡继红指导教师:陈宏辉副教授摘要随着我国移动通信产业的飞速发展,越来越多的中国企业进入了手机行业,作为世界知名的网络设备厂商,华为技术有限公司也不例外,也不失时机地进入了手机产业。并在2 0 0 5 年4 月成功拿到手机牌照。由于手机市场已经处于完全市场竞争状态,进入这个市场具有很大的风险和机会,所以华为进入手机行业的战略分析和决筑
2、就显得尤其重要。本文分析了世界范围内和中国国内的手机行业的竞争情况,分析了手机产业的五种力量,并采用了S W O T 分析方法对中国手机企业竞争地位。本文特别对3 G 产业价值链进行了分析,在此基础上分析华为公司的价值链选择情况,并分析了华为移动终端产业和其网络设备产业的整合情况。在对移动通信产业价值链和整个手机市场分析后,本文着重对华为公司层面一k 的战略分析,指出华为公司层面上的战略就是要集中进入3 G 手机的多元化战略,并采用国际化的市场战略。在业务层面上采用技术差异化和市场集中化战略,即在技术上采取差异化的战略,集中做好C D M A 4 5 0 和3 G 手机的设计和整合战略。在职能
3、层面上,华为主要采取了集中捆绑式的产品销售模式,即主要利用已有的网络设备销售渠道采用手机和网络设备捆绑的销售模式。本文对华为的人力资源战略作了进步地分析,指出华为必须在人力资源战略上采取与其公司战略相适应的人力资源转变战略。在技术上采取技术引进和自主研发相结合的战略,从而形成华为自身的核心竞争力。关键词:国际化,多元化,竞争分析,核心竞争力,价值链。H u a w e i SM o b i l eT e r m i n a lS t r a t e g yA n a l y s i sI n t e r n a t i o n a lM B AN a m e:H uJ i h o n gS u
4、 p e r v i s o r:A s s o c i a t eP r o f e s s o r C h e nH o n g h u iA B S T R A C TA st h em o b i l et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yg r o w sf a s t e ra n df a s t e ri nC h i n a,m o r ea n dm o r eC h i n e s ec o m p a n i e se n t e ri n t ot h em o b i l ep h o n ei n d u
5、 s t r y H u a w e iT e c h n o l o g yC o,L t d,t h em o s tf a m o u sC h i n e s ec o m p a n yi nn e t w o r ke q u i p m e n ti n d u s t r yi nn o te x c l u s i v e T h e yg o tt h el i c e n s ea n dw e r ea l l o w e dt oe n t e ri n t ot h em o b i l ep h o n ei n d u s t r yi nA p r i l2
6、0 0 5 D u et ot h em o b i l ep h o n ei n d u s t r yi sv e r yc o m p e t i t i v ea n dt h em a r k e ti st h ef u l lc o m p e t i t i v e,t h e r ea r c:l o t so fr i s k sa n do p p o r t u n i t i e st oe n t e ri n t ot h i sm a r k e ta c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i s,s ot h es t r a
7、 t e g ya n a l y s i sa n dt h ed e c i s i o n-m a k i n gi sv e r ye s s e n t i a lf o rH u a w e ic u r r e n t l y O nt h eo n eh a n d,t h et h e s i sa n a l y z e st h ec o m p e t i t i o ns i t u a t i o ni ng l o b a lm o b i l ea n dC h i n e s em o b i l em a r k e tu s i n gt h e5f o
8、r c e s M o r e o v e r,t h et h e s i sa l s oa n a l y z e st h eC h i n e s em o b i l ep h o n ec o m p a n i e s c o m p e t i t i o ns t a t u sb yu s i n gt h eS W O Ta n a l y s i st o o l s O nt h eo t h e rh a n d,t h et h e s i sa l s oa n a l y z e st h ev a l u ec h a i no f3 Gi n d u s
9、 t r i e s,a n da n a l y z e sH u a w e ih o wt os e l e c tt h ev a l u es e g m e n ti nt h ev a l u ec h a i n,s ot h a tH u a w e ic a ni n t e g r a t et h e kn e t w o r kb u s i n e s sa n dm o b i l ep h o n eb u s i n e s s B a s e do nt h ea n a l y s i sf o rt h em o b i l ep h o n em a
10、r k e ta n dv a l u ec h a i n,t h et h e s i sc o n c l u d e st h a tH u a w e im u s te n t e ri n t ot h e3 Gm a r k e t su s i n gt h ed i v e r s i f i c a t i o na n di n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g i e sf r o mt h ec o m p a n yl e v e l I nb u s i n e s sl e v e ls t r
11、a t e g y,H u a w e im a i n l yf o c u s e so nt h et e c h n o l o g yd i f f e r e n t i a t i o na n dm a r k e tc e n t r a l i z a t i o ns t r a t e g i e s i eH u a w e is h o u l df o c u so nt h eC D M A 4 5 0 M H za n d3 Gm o b i l ep h o n ed e s i g na n di n t e g r a t i o nf o rt h e
12、 kn e t w o r ke q u i p m e n ta n dm o b i l et e r m i n a l s I nt h eo p e r a t i o nl e v e ls t r a t e g y,H u a w e is h o u l dt a k et h eb o n d i n gm a r k e t i n gs t r a t e g yf o rt h em o b i l ep h o n ea n dn e t w o r ke q u i p m e n ts a l e s T h et h e s i sf u r t h e ra
13、 n a l y z e sH u a w e i sh u m a nr e s o u l c es t r a t e g y H u a w e is h o u l dt a k et h ec o r r e s p o n d i n gh u m a nr e s o u r c es t r a t e g yf o rt h e kc o m p a n ys t r a t e g y T h e ys h o u l da c q u k et h en e wt e c h n o l o g ya n dd i g e s tt h en e wt e c h n
14、o l o g yb a s e do nt h ei n d e p e n d e n tr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t,a n df o r mt h e i rc o r ec o m p e t e n c ea f t e r w a r d s K e yW o r d s:i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n,d i v e r s i f i c a t i o n,c o m p e t i t i o na n a l y s i s,c o r ec o m p e t e n
15、 c e v a l u ec h a i n I I第1 章主题介绍与理论综述1 1 研究方法及意义本文主要研究对象为中国著名的民营企业华为公司的手机业务战略。首先,本文对华为进入手机行业的外部环境分析,包括运用五种竞争力量分析模型对全球范围内的手机行业竞争态势以及这个行业的吸引力分析,来分析华为是否应该进入这个行业。并对华为的国际化战略决策作出详细分析。本文也用了大量篇幅分析中国国内的手机行业竞争情况。并对一些著名的中国手机企业作详尽的分析,对华为进入手机行业起到一些借鉴作用。华为是选择低附加值的贴牌加工还是选取高附加值的自主研发道路也是本文要分析的内容之一,所以本文也使用了价值链分析方法
16、对手机行业价值链进行了分析。其次,本文着重对华为公司的内部环境和外部环境分析,以及对华为进入手机行业战略的S W O T 分析,并从三个层次阐述华为的手机战略决策。并分析了进入手机行业的华为可能会遇到战略实施问题,如何进行战略转变,以及如何处理在战略转变中可能带来的问题,这些都是本文要迸一步探讨的问题。1 1 1 研究方法本论文属于案例分析类论文,主要集中分析中国民营企业的典型代表华为的多样化和国际化战略决策中可能遇到的一些问题,为中国民营企业实行多元化战略和国际化战略提供一些借鉴,对中国企业如何提高自身的核心竞争力也有一定的借鉴作用。本论文整体上按照发现问题、分析问题、解决问题的主线展开。本
17、论文将以案例分析的形式,在大量访问被研究公司的基础上,通过发现问题,再结合战略管理的一些经典理论,寻找解决问题的方案,做到理论与实际紧密联系。具体如下:实际分析与解决方案:笔者作为被研究公司华为多年的合作伙伴,与华为公司的各个阶层的人员都有所接触,通过大量的访问和交流,深入的了解了被研究公司的一些发展状况的问题。同时由于笔者长期供职于外资手机企业,对手机行竞争态势有着非常深刻的理解。另外,对于手机行业价值链有很深的研究,所以笔者对于研究本行业有很好的实践基础。他山之石,可以攻玉。由于笔者长期同各个不同类型的手机公司打交道,深入地了解了一些著名国际公司的一一些战略特点,对于被研究公司来说也可以有
18、一点借鉴作用。理论分析:本论文主要依据迈克尔波特的战略管理经典理论来作为分析的主要工具,当然也引用了一些国际国内的战略管理著作和手机行业研究成果,以此来指导论文的写作。1 1 2 研究意义本论文研究的是中国著名民营企业华为公司的战略转变以及战略选择,对于很多中国民营企业的的多元化和国际化战略决策有借鉴作用。特别是近年来中国加入了W T O,越来越多的中国企业正在寻求一种做大做强走向世界的道路,本论文有关国际化和多元化的研究对于大多数中国企业来说也有一定的启示作用。1 2 分析框架及分析线路首先,对整个手机行业进行行业结构分析,用五力分析的方法来分析手机行业的竞争态势,并分析了手机行业的整体盈利
19、情况,从而分析手机行业吸引力状况。然后对华为公司内部环境和外部环境进行分析,并分析了公司层面和业务层面和职能层面战略决策。一般来说,战略管理过程包括三个阶段,即:战略分析、战略制定与选择、和战略实旌和控制。图卜1 战略管理三阶段2首先,对被研究公司进行研究判断企业是否需要重新制定新的战略,了解被研究公司的战略地位和所处的环境,并分析企业有哪些资源优势和竞争优势。之后分析被研究公司的各个层次的战略决策。这罩的战略制定包括三个层次的战略:公司战略、竞争战略或业务战略、职能战略。本论文将在这三个层次阐述华为的战略。1 3 文献综述本论文主要运用迈克尔波特教授的五种力量分析模型对手对手机行业的竞争态势
20、进行分析,帮助分析手机行业的行业吸引力。另外,本论文也会用到迈克尔波特的三种竞争方式来论述如何进入手机行业。最后论述华为进入手机行业后所选取的行业价值链来作为自己的核心业务。逻辑关系如图:图1 2 论文分析逻辑框架迈克尔波特教授的战略管理理论大概包括三个方面。一、五力分析模型:二、三种竞争方式;三、价值链理论。五力分析模型是一种战略分析工具,它要解决的问题是:当企业要进入某个行业时,你如何判定你到底该不该进入。也就是说,它可以帮助你决定不做什么和做什么。简而言之,它能帮助你做出权衡和取舍。涉足一个行业,就意味着马上面对着五种力量的挑战。这五种力量中,既有横向的(与你并列的,从事着大致相同生意的
21、企业),也有纵向(你的上游企业和下游企业)。如果说,五力分析模型告诉的是W h a t(在什么行业竞争,不在什么行业竞争),那么三种竞争方式就是告诉你H o w(进入一个行业后怎样竞争才能获得竞争优势)。迈克尔波特认为企业在通过三种方式获得竞争优势:最低的成本,差异化的产品,生产某个聚焦某个细分市场。“价值链”是波特首创的概念。他第一次把企业活动描述为一系列创造价值的活动。在一个企业内部,生产活动是由多个环节组成的一系列创造价值的活动。对最终消费者而言,一个产品被最终购买之前,会有几个或多个企业参与到共同的价值创造活动中。在企业的各个部门和多个企业传递产品并使产品增值的系列过程,就是一个价值创
22、造过程(价值链)。上述三个主要思想实际上“三位一体”的竞争论,即这种理论说的从三个不同的方面论述竞争。竞争分两维,一维是纵向(从“供应商”到“客户”)的竞争,即价值链上竞争,一维是横向(潜在进入者、既有竞争者、替代品)的,即以三种成本最低化,差异化和产品聚焦这三种方式进行的竞争。而横向与纵向的竞争共同构成了“五力”。l-3 1 如何描述行业结构行业结构又称产业结构或市场结构,是指在特定的市场中,企业在数量、份额、规模上的关系,以及由此决定的竞争形式。行业结构的划分是:交易者数目、交易商品的单一性、交易商品的质量是否相同、进入市场有无障碍、交易者所得到的信息是否完全。行业结构主要包括三个要素:市
23、场集中度、产品差异和进入壁垒。行业结构大致分成四类:完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场。1 完全竞争市场的特征(1)市场上存在着大量的买者和卖者。由于他们的单个的交易量在供求总量中占的比重较小,因而任何单个的买者和卖者都不能影响市场价格,而只能足既定价格的接受者。(2)任何厂商都可以自由地并且容易地进入市场。(3)4所有卖者向市场提供的产品或服务都是同质的,对买者来说没有任何区别。(4),枉产和经营商品的所有资源都可以自由进入或者推出市场。2 纯粹垄断市场的特征在垄断市场下,不存在产品相近的替代品的竞争,市场上只用一个买者或卖者,其他厂商几乎没有什么讨价还价的能力。3 垄断竞争市场
24、的特征是一种既有垄断因素又有竞争因素的市场结构。微观经济对垄断竞争所作的假设是:(1)市场存在着大量的买者和卖者,以至于某一买者(或卖者)可以忽视其他买者(或卖者)的行为对自己利益的影响。(2)卖者的产品存在着差异性,但属于一类产品,相互间有着密切的技术替代关系和经济替代关系。(3)一个生产集团中各个厂商具有相同的需求和成本曲线。(4)厂商比较容易进入和推出市场。1 3 2 五种竞争力量分析模型迈克尔波特教授在他的竞争战略一书中从产业组织理论的角度提出了产业结构分析的基本框架:五中竞争力量分析。本文将以五种竞争力量分析为基本分析工具,对华为公司所要进入的手机行业进行分析。血中竞争力量分析模型的
25、主要内容是:五种竞争力量分析模型认为企业的赢利能力取决于企业所在的产业基本结构,即潜在竞争者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力以及现有竞争者之间形成的竞争结构。这五种力量的综合作用随产业不同而不同,随产业发展变化而变化,结果就使不同产业或同一产业不同发展时期,具有不同的利润水平。对于企业来说,则可以通过其战略对五种竞争力发生影响,甚至改变某些规则,从而赢得竞争优势。决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律,最理想的情况是将这些规律进行变换使其对企业有利。竞争压力来自
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