A30从专业人才走向管理.docx
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1、A30从专业人才走向管理讲师简介谢君森睿高级培训师,美国富兰克林柯维公司授 权导师,ACHIEVEGLOBAL授权导师,美国管理专业 协会(AMA)资深会员,香港培训专业协会会 员,美国人力资源管理协会会员,英国人事及培 训学会会员,香港零售专业协会会员。拥有多年 的管理顾问经验,常年担任日立电梯、中国银行 、南方航空等多家公司的顾问。课程对象谁需要学习本课程 技术副总、总工程师、技术经理研发总监、研发项目经理 其他具有一定管理职责的专业人员课程目标通过学习本课程,您将实现下列转变1 .完成从技术人员到管理者心态的转换2 .完成从技术人员到管理者角色的转换3 .养成技术经理必备的六大好习惯4
2、.掌握技术经理必备的四大基本功课程提纲通过本课程,您能学到什么?第一讲如何学习这门课程.学与思的结合1 .有容乃大.投入的态度第二讲课程纲要及结构.课程要紧内容1 .专业人员转化为管理人员的背景.专业人员与管理人员的特质区别所谓管理,就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策,分配资源,指导别人的行 为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。2.管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导与操纵。不一致管理层所需要的有关管理技能1.不一致管理层侧重的管理技能不一致管理层的管理者所需要的有关管理技能是存在差别的:理论倾向技能 人性倾向 技术
3、性技能操躯技能高层管理/ /中层管理/7前线管理/ /图2-1不一致管理层所需的有关管理技能示意图【图解】不一致的管理层所侧重需要的有关管理技能不一致。越往高层,管理者就更需要理论倾向的操纵技能, 也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近一线,就越侧重于对技术性技能的需要。但 不管是在高层、中层还是前线,都需要的技能是人性倾向的操纵技能,也就是与人沟通、交往的能力。2不一致管理层侧重的工作有管理学家认为做一个管理者,不外乎是在做三件事:做(do),想(think),说(talk)。,前线管理者作为一线管理者,最侧重的工作是do执行,其次是talk与人交往,最后才是 think思考
4、。因此一线管理者要紧的工作就是执行力,将任务不折不扣地贯彻与完成。,中层管理者关于中层管理者,最重要的工作是think,由于他们要负责将高层交付的任务,进行分 解、演化,变成可执行的方案。其次是talk,由于他们同时也需要将高层的意见有机、有 效地传达给一线。最后是do,执行要紧由一线完成,中层参与相对较少。高层管理者关于高层管理者而言,talk与think在某种意义上是同等重要的,然而更重要的还是 talk,由于很多时候是由专业人士提供各类意见,高层管理者聆听,然后做出决定,并下达 命令,这才是高层管理者工作的最明确表达。真正高明的领导需要善于思考他人的办法,做 到博采众长,因而think也
5、相当重要。最后才是do,在具体执行上,高层管理者最少涉及。管理中的计划管理者的职责也是基本功,要紧有四个:计划(plan)、组织(organise)、领导(direction) 与操纵(control),也就是常说的P0DC。(-)计划(P)所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的,通过对资源的有效运用、整合,设定检测 标准,预估风险的过程。做计划时务必考虑的要紧因素有:1 .资源资源包含人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。下列着重强调三种资源:,时间资源时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度,还指对时机性的把握,比如经营企业既不能 步调太快,由于很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品,又不
6、能太慢,否则无法占取先机。信息资源信息资源的特点是:有风险、需要投资、无形性、可复制性与去伪存真性。,环境资源环境又能够分为软环境与硬环境两种。软环境要紧指政策支持等无形的环境资源;硬环 境则要紧指地理位置、公共设施、交通便利状况等。第四讲 管理者的PODC (二)目的与目标计划包含目的与目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的 特点,它反映了事物的方向,即做什么工作。而目的反映的是事物的本原与动机,即为什么 要做这项工作的问题。关于一个管理人员而言,目的是更为重要的,也正是经常被很多管理 者忽视的,特别是前线与中层的管理者,在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过
7、程中,往往忽略了关于目的的思考。组织(0)组织就是按照计划协调机构内部资源,对人力、资金、时间、环境、信息等有关资源进 行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。领导(D)领导即通过监督、指挥、培训与激励下属带领单位完成任务的过程。,监督根据心理学,所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵 从社会属性的一面,而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面,能够做到 慎独的人凤毛麟角。因此假如在工作过程中缺少必要的监督,就不能保证员工会保持管理者 在场时的工作热情。,指挥实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险,很有可能出现超出员工职责范围的情 况;同时丁实际评估的
8、标准也并非都能够量化,而且不一致的人关于标准的懂得也可能不一 致。这就需要管理者的指挥工作,对风险进行协调,对实际操作做出指导。,培训管理者还需要对员工进行培训、教育工作,以使他们掌握完成各自工作的必要技能与专 业技术知识,从而建立一支具有战斗力的员工队伍。,激励在管理工作中不断地对员工进行必要的激励,对其工作能力、价值加以充分的确信,并 做出适当的奖励行为,从而起到有效的推动作用,增加员工努力完成任务、制造绩效的动力。操纵(C)操纵是指定期按照事先制定的计划,检讨工作的质量与进度,采取适当的修正行为。通常有两种操纵方案:一种是拖延完成,另一种则是通过追加资源以保证按时完成。关 于这两种方案的
9、选择要具体问题具体分析。要紧就是对风险与追加资源进行权衡,假如风险 过大,投入过小,那就选择后者;反之假如风险很小,在可承担的范围内,就选择前者。应注意的是,优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。由于根据帕金森 法则,假如为工作安排了充足的时间,工作就会自动膨胀,占满所有的工作时间;此外假如 一个时间点无法完成的工作,拖到下一个时间点,那么90%以上的可能是,下一个时间点 的工作也同样无法完成。第五讲 管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色,是一个首要的问题。关于一个管理者而言,是 否扮演好了管理者角色,是由被管理者,也就是员工来定义的。管理者角色这一概
10、念是由管 理学家亨利明兹伯格提出的,他根据对管理者的实际研究,认为作为一个优秀的管理者, 需要扮演好下列几种角色:1 .人际关系角色所谓人际关系角色,就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。要紧有三种:,傀儡属于象征性首脑,并非真正的决策人,也就是公众形象代言人,他在言行上代表企业的 利益、文化,务必履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务,要紧的活动是接待访客,签署 文件,带给公众、下属信心,以巩固企业的地位。身教重于言传,因此傀儡型管理者在审慎 自己的言行时,特别要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。【自检2-1】请阅读下面的材料,然后回答问题:某公司的人力资源总监一次与一位十分要好的
11、朋友吃饭,朋友问他所在企业经营的最终目的 是否就是盈利。可这位人力资源总监却回答说,关于他的企业而言,企业经营的最终目的是为了 满足客户的需要,盈利只是自然结果,不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪,以为是由 于有外人在场的缘故,便在私下里只有他们两人时再次提出这个问题,不想得到的回答仍然是为 满足客户的需要。请问这位人力资源总监为什么对好友说他们企业经营的目的是为满足客户的需要?见参考答案2-1,领导者要紧负责激励下属,担当人员配备、培训、交流、激励的职责,需要从事所有上下级参 与的活动。因而领导者在接管一个单位时,首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领 导者,一方面要考虑到企业目标
12、,另一方面也要顾及员工个人利益,设法使员工的需求与企 业的目标一致,尽力克服压力与困难,使企业与员工共同成长。,联络者管理者的任务不只是协调部属的工作,更要与公司内部及外部的人保持良好的关系,由 于透过联络能够得到很多重要的外界消息,同时使管理者熟悉外界情形而适时顺应新形势。 因此联络者型管理者需要保护外部接触与联系网络,向人们提供恩惠与信息,其要紧活动为 发感谢信,从事各类外部人员参加的工作。2 .资讯性角色当今社会是信息时代的社会,管理者特别要负责进行信息的管理、监察、传播等工作, 资讯性角色要紧有:,监察者管理者务必利用接触面广泛的优势,不断关注外界的信息,通过各类渠道积极地收集与 工作
13、有关的资料及情报,这些信息中有些是关于事实的信息,有些是解释与综合组织的有影 响人物的各类价值观点。其日常活动包含阅读期刊与报告,与有关人员保持私人接触等。,传播者管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或者员工,使有关人员能够透彻地 熟悉企业内部及外部环境,以推动工作的顺利进行。其日常活动要紧有举行信息交流会,用 电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员特别要避免出现截留信息的情况出现。,发言者管理者因其职务的关系,往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等 信息,并回答有关的询问。其日常活动包含举行董事会议,向媒体公布信息等。3 .决策性角色管理者与专业技术人员最大的
14、不一致在于要做决策,决策性角色要紧包含:企业家在企业家的角色上,管理者耍洞悉整个组织的难题,并提出有创意的进展观念,改善组 织的绩效,还要设法习惯新的观念或者环境,也须随时发现问题及把握机会,并亲自制定革 新计划及应变措施,开发新项目,监督某些方案的策划,并检查执行情况。,危机处理者而当组织面临重大、意外的动乱时,管理者就要负责采取补救行动,迅速处理及化解危 机。这时管理者的要紧活动就是制定战略,应对并化解危机,同时也要深究陷入危机的原因, 以杜绝同类问题再次出现。,资源分配者管理者要负责分配企业包含人力、物力、资金等各类资源,一切重大的决定也须由他签 署。其要紧活动内容是调度、询问、授权、从
15、事涉及预算的各类活动与安排下级的工作。,谈判者管理者在对员工及外界的要紧的谈判活动中,需要作为企业的代表,负责调停企业内部 的问题,或者是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧, 才能使企业正常运作,并与外界保持正常的商务关系。第六讲管理者的习惯养成习惯的养成(-) 思维的层次人生的命运是由品格决定的,而品格又是由每个人的习惯决定的。因此关于一个管理人 员来说,养成良好的习惯,才有利于在企业管理活动中取得成功。习惯取决于行为,而行为 最终是由思维决定的。因此播种思维,收获行动;播种行动,收获习惯;播种习惯,收获品 格;播种品格,收获命运。可见人生的命运,最终是由思维决
16、定的。习惯产生的根源,从心理学的角度来说是思维的操纵,而假如认真剖析思维,要紧包含 下列三个层面:1 .意识意识是指当前注意到的,正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑,能感知外界与现 实的各类刺激,能觉察到自己的思想、感情与行动的目的,能够认识到行动之后可能产生的 后果。2 .前意识前意识,也称之为“潜伏的无意识”,它介于意识与无意识之间。前意识里的心理活动 是在一个人出生后成长发育过程中形成的,处于前意识里面的心理活动平常不能意识到,比 如睡梦中,难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动,它需要靠集中精力努力回忆或者 通过提醒,才能进入意识。前意识能够保持对欲望与需求的操纵与按照现实要求或
17、者个人的 道德标准来调节心理活动,并最终影响到人们的实际行为。3 .潜意识人们的心理活动不能被意识层面意识到称之潜意识,也称无意识,人们的大部分的心理 活动是在潜意识里进行的,大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有下列几种会影 响到行为:,探索欲望也就是一探毕竟的好奇心。,服从欲望即内心中关于重要人物、权威的服从意识。,社会集体主义又称跟从,也就是从众心理,容易同意群体的影响。(-)习惯的养成1 .意识层面改变行为前意识与潜意识对人的影响都是短暂的,不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事 物或者行为的改变才是正确有利的,才会对人的行为构成持久的影响。2 .习惯的形成当每次进行某一行为都
18、能够有所回报,利益得到了一定满足时,这一行为就会得到正强 化,如此不断循环多次后,该行为就会固化下来,成为他的习惯;假如每次重复一个行为都 没有所得,利益得不到满足就是负强化。根据行为学家的研究,大概七次之后通常就会放弃 这一行为了。这一规律在两种情况下可能会例外:,智商太高或者者太低,行为需要付出的努力足够小,而回报足够大3 .主观能动性的作用人与动物的区别正在于人在遇到外界刺激时,除了本能的条件反射外,还会进行价值思 考,考虑应如何回应,为什么这样回应。也就是说人的主观能动性对人的行为变化具有相当 的影响,不一致的人对事物的反应不可能是单一的。4 .利益回报点从意识上、主观能动性上影响人,
19、实际上都需要从利益回报点入手,有了回报点才可能 产生动机与动力。回报点有两个重要的特点:,回报要足够大,但也要通过个人的价值思索要求回报要及时,及时性的奖励与惩处才更具效用第七讲 管理者须具备的个人习惯(一)作为一个专业转型的管理人员,应当养成下列三种个人习惯:(-)关注结果1 .组织目标是工作的核心在专业转型过程中,管理人员首先要从原先的关注过程转为养成关注结果的思维习惯, 由于作为一个管理者,他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标,这才是他所有工作 中最核心的内容。2 .价值奉献点通用前任总裁杰克韦尔奇有一个著名的理论,称之数一数二法则,即要求下属的经理、 分公司都务必在自己的领域、行
20、业当中做到第一第二,否则就将之辞退。这一严苛要求的目 的是要让所有的经理人都养成一个习惯,始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值奉献上, 决定一个人身价的不是做了多少事,而是所做的事的价值奉献点是什么。【自检3-1】请阅读下面的材料并回答问题:某全球跨国公司要建立分公司,需要招聘大批人才,面试现场秩序略显混乱,有位月薪一万 的中层管理者看到这种情况,担心损害公司形象,便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。 不想助理总经理看到后,不但没有夸奖他,反而将其训斥了一番,说这是招聘文员应当做的工作, 付给他高薪水不是让他来做这种事的。请问助理总经理责备这位中层管理者的话是否有道理?见参考答案3-13
21、.关注成果的要求关注成果的习惯对管理人员的要求是:,更关注产出,而非投入不要过多地强调自己付出的精力,或者是自己的辛劳,决定管理人员价值所在的,是工 作的产出毕竟是什么。,成果是指有成效的结果结果务必是具有价值与成效的结果,这是最关键的,否则就是无效的。,享受工作成果的快乐,而非享受工作的快乐作为一个管理人员,目标导向要直接切入到公司的最高价值,因此需要思考的问题是自 己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值,这才是最重要的。管理者也要同样要求属 下的每一位员工从结果、价值奉献导向来思考问题。4最有价值的成果最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、表达与终极目标相一致的价值点的 工作,
22、它也一定是奉献最大的工作。(二)眼观大图【案例】三个泥水匠的故事有三个泥水匠在砌墙Q有人问他们在做什么,第一泥水匠回答说,我在砌墙。第二个泥水匠回答说, 我在砌一堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说,我在与我的团队伙伴一起建造一个雄伟的 教堂,它能够供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后,第一个泥水匠仍然是泥水匠;第二个泥水匠成了泥水 工艺师;第三个泥水匠成了建筑公司的老板。由于只有第三个泥水匠清晰地意识到他所做的情况对整个组 织与团队的价值是什么。眼观大图的要求眼观大图的习惯关于管理者的要求是: 关注自己的价值奉献,而非工作本身,改变专才成通才 懂得自己在整体中的位置及奉献,整体的思考问
23、题,动态及系统思考问题第八讲管理者须具备的个人习惯(二)传统思维的缺点传统的专业技术人才的思维具有下列缺点: 局限只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题,而忽视整体的利益,不能前瞻性地思 考未来。,惯性受以往经验、价值的影响,过分依靠以往的成功经验,形成了固化的惯性思维,不能根 据实际情况加以变通。,强加于人喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属,认为以自己优质的专业水平, 自己成功的方法一定能适用于任何人,对方不能同意还往往认为是辜负了自己的苦心。Y23理论图3-1 Y23理论示意图11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.
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