xx集团管理咨询诊断报告课件.ppt
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1、世茂集团世茂集团管理咨询诊断报告管理咨询诊断报告受控文件2012年6月2顾问顾问专业申明专业申明1.本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法,在对世茂集团房地产开发有限公司(简称“世茂集团”)现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点,咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题,涉及具体部门及其相关事务并非批评或任何个人的观点,咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题,涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责,只是说明问题之需;管理问题出现并非单一因素,每个部门实际上与其横向部门紧密相
2、关,所以指责,只是说明问题之需;管理问题出现并非单一因素,每个部门实际上与其横向部门紧密相关,所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应,否则,违背了分析管理问题的初衷。涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应,否则,违背了分析管理问题的初衷。2.2.对于所有管理上的问题,我们本着中肯不回避的原则,站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公对于所有管理上的问题,我们本着中肯不回避的原则,站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见,但管理是一个螺旋式上升的过程,不能寄希望于一次解决所有问题司的意见,但管理是一个螺旋式上升的过程,不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有
3、对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3.本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的;XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识,故只依据XX咨询经验进行客观分析后,从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍;XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。3原则一:原则一:独立第三方视角独立第三方视角原则二:原则二:量化分析为依据量化分析为依据原则三:原则三:20/8020/80原则原则 顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张,是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的,并以
4、第三方的视角提出相对科学的建议和方案,并不具体针对某人某事,将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世茂集团现实管理问题,另一方面,采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题,以确保发现的问题有效和相对准确。由于世茂集团目前遇到的(以及可能将来遇到)的系列问题符合20/80的规则,因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现在和未来的关键问题,以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。在整个咨询和诊断过程中,顾问将始终遵循以下三个原则在整个咨询和诊断过程中,顾问将始终遵循以下三个原则4管理咨询诊断报
5、告管理咨询诊断报告运运营管理管理现状状业务流程流程现状状知知识管理管理运营管理体系设计运营管理体系设计业务流程优化业务流程优化第一第一阶段段:第三第三阶段段:第二第二阶段段:企业环境调研企业环境调研项目主要分四个阶段进行:项目主要分四个阶段进行:知识管理规划知识管理规划成本成本工程与采工程与采购设计其他其他工程标准化体系工程标准化体系产品标准化体系规划产品标准化体系规划第四第四阶段段:5目录目录1前阶段工作回顾2世茂集团运营体系现状世茂集团运营体系现状3世茂集团业务流程现状4下阶段工作计划6世茂集团世茂集团和顾问共同组成了项目组,进行了良和顾问共同组成了项目组,进行了良好的沟通与互动好的沟通与
6、互动人员人员说明说明项目董事项目董事谢志华参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量项目经理项目经理许文峰全程参与并负责控制项目进度和质量顾问团队顾问团队邓宇明、周继红、许崇伟、尚姗姗、郑妍参与并负责具体业务分析、参与世茂集团组织结构、人力资源和流程体系诊断分析人员人员说明说明公司公司领导领导执行董事姚栎女士以及人力资源副总监邵传祺女士等领导积极参与访谈、安排公司上下积极配合顾问工作项目项目协助协助人力资源经理刘长勇经理 全程配合项目安排,提供项目组所需的各项支持配合配合团队团队工作小组及其所有参与访谈和调研的对象热情地接受访谈,并尽全力配合和提供详尽的资料后台后台支持支持 行政人员及
7、其他工作人员提供项目组良好后勤保障世茂集团房地产世茂集团房地产XXXX管理顾问管理顾问7输入输入转化转化输出输出访谈调研高层访谈中层访谈基层访谈各项管理制度问卷分析世茂集团参与调查在职员工,共计:85人诊断有效回收85份交流针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高层、中层、一般员工进行一次或多次交流组织全体参与为了收集到全面的信息,向世茂不同级别的员工发放了调查问卷研讨组织项目内部研讨8次通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告同类房地产企业研究世茂集团世茂集团管理诊断管理诊断报告报告8目录目录1前阶段工作回顾2世茂集团运营体系现状
8、世茂集团运营体系现状3世茂集团业务流程现状4下阶段工作计划9企业内部管理模型企业内部管理模型战略与规划战略与规划目标与计划体系目标与计划体系业务与职能战略业务与职能战略流程体系流程体系客户客户服务服务目标与计划体系是战略实施的目标与计划体系是战略实施的基本工具基本工具项目项目决策决策 设计设计管理管理职能计划职能计划 部门计划部门计划 职能目标职能目标流程体系是公司运流程体系是公司运作实现的方式,公作实现的方式,公司价值创造的机制司价值创造的机制 工程工程/项项目管理目管理组织与职能体系组织与职能体系组织架构组织架构 运作模式运作模式 部门职能部门职能 组织文化组织文化营销营销管理管理产品产品
9、策划策划行政后勤法律事务管理行政后勤法律事务管理 财务及成本管理财务及成本管理 人力资源管理人力资源管理 组织与职能是公司运作的基本载组织与职能是公司运作的基本载体,是否与公司的战略及资源相体,是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率匹配会决定公司整体运作的效率 信息管理系统信息管理系统 目标与责任机制目标与责任机制 绩效管理体系绩效管理体系 管理流程管理流程与支撑体与支撑体系系方方向向性性因因素素结结构构性性因因素素运运营营性性因因素素102007年下半年,为适应快速发展和规模的迅速年下半年,为适应快速发展和规模的迅速扩大,公司将管控模式调整为战略管控型,业扩大,公司将管控模式调
10、整为战略管控型,业务运作中心下移到了区域中心务运作中心下移到了区域中心 总部为战略管控中心,具体业务包括:总部为战略管控中心,具体业务包括:运用系统管控手段和方式,通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心,具体业务包括:区域为运作管控中心,具体业务包括:对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控,对日常工作进行业务指导;在授权范围内对项目进行费用审批;对授权范围内的项目重大工作进行决策;合理整合及分配区域内共享资源等;项目公司是执行一线机构,具体业务包括:项目公司是执行一线机构,具体业务包括:项目公司负责
11、严格执行各项工作目标及计划,一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控11世茂集团业务部门的下放,集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部世茂集团业务部门的下放,集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰,导致集团职能部门在短时期内无法适应。管理在方向性因素上不够明晰,导致集团职能部门在短时期内无法适应。方向性因素方向性因素结构性因素结构性因素运营性因素运营性因素愿景与战略目标愿景与战略目标业务与职能战略业务与职能战略组织架构组织架构组织文化组织文化领导风格领导风格业务流程业务流程信息管理信息
12、管理人力资源人力资源12由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时,集团组织由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时,集团组织文化导向需要做出改变文化导向需要做出改变 财务性指标保证公司的短期盈利能财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈力。战略性指标保证公司的长期盈利能力,战略性指标实现的同时也利能力,战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力,从而保持形成了企业的核心能力,从而保持和增强了企业的长期竞争优势,也和增强了企业的长期竞争优势,也形成了稳定的长期利润来源。形成了稳定的长期利润来源。目前,世茂在项目管理(土地开发、现金流、投
13、资回报等)方面运作模式相对成熟,所以在运营下移时转变得比较顺利,但世茂集团总部各职能部门的定位开始模糊。通过整合总部职能部门,实现世茂在职能战略(研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等)方面的实施能力,最终形成世茂核心竞争能力。13企业的管理活动是围绕战略进行的,战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。战略组织结构职能战略人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下,为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行,制定:设计研发战略;人力资源战略;客户关系管理战
14、略;财务战略任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向14调研显示,即使集团总部员工,也有不少人表示对集团战略了解程度一般;而在调研显示,即使集团总部员工,也有不少人表示对集团战略了解程度一般;而在访谈中,多数集团总层员工表示不了解集团战略访谈中,多数集团总层员工表示不了解集团战略您了解世茂集团现在的战略规划吗?您了解世茂集团现在的战略规划吗?(员工调查)(员工调查)9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比较了解
15、一般不太了解很不了解百分比累积百分比15清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向,清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向,有利于整合和有效使用企业有限的资源,更好有利于整合和有效使用企业有限的资源,更好更快的实现企业的战略目标更快的实现企业的战略目标战略领域战略领域现状现状n支持跨地域发展,构建本土化人才队伍;n体系化解决关键岗位人才的吸引、选拔、培养和保留等问题;n搭建科学绩效管理系统,塑造高绩效文化;n建立系统化,标准化的技能及企业价值观培训体系;关键成功要素(关键成功要素(KSF)KSF)n差异化,灵活的业态组合n卓越的跨地域市场开拓能力n规范高效的内部营运体系n良好的融资平台n敬业的
16、员工队伍“十一五十一五”目标目标投资收益投资收益n2007年实现销售额53亿元,利润3.8亿元n2010年实现销售额127亿员,利润3.99亿元,净资产收益率超过行业平均水平企业规模企业规模n开发面积达到100万平米;n开发面积达到500万平米市场地位市场地位n稳步开拓长三角和东南片区,在珠三角区域拥有一定优势;n在长三角、东南片区基本形成优势,成为珠三角的行业领导者客户满意客户满意n客户满意度81.68分n客户满意度持续超过80分对人力资源管理的要求对人力资源管理的要求某地产公司的发展战略某地产公司的发展战略n发展原则:有效益扩张可持续发展n业态组合:Shopping mall住宅酒店n业态
17、模式:城市运营商 n发展区域:立足珠三角,拓展长三角,辐射闽三角,面向全中国 公司愿景公司愿景n将某地产公司塑造成全国一流的房地产企业示例示例16万科未来五年规划实施中五大职能部门(万科未来五年规划实施中五大职能部门(20052005年初)年初)企划部:强化集团战略管理职能(战略实施跟踪检查)市场营销部:强化客户价值增值、品牌管理职能;规划设计部:强化产品的标准化、系列化;强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力;工程管理部:强化产业化研究和发展;人力资源部:公司管理变革;企业文化培养;强化人力资源储备和培养;强调对重点区域的绩效考核评估。战略:企划部略:企划部品牌:市品牌:市场营销部部客客户
18、:市:市场营销部部产品:品:规划划设计部和工程管理部部和工程管理部文化:人力文化:人力资源部源部30%30%持持续增增长1.1.聚焦城市聚焦城市带2.2.集集约化化细分价分价值3.3.产业化化产品品创新新示例示例17万科中长期规划战略对部门的分解万科中长期规划战略对部门的分解一级职能产品产品地域地域客户客户品牌品牌文化文化企划部项目发展项目管理和决策宏观、微观研究新兴产品的发展动态;微观市场分析中国城市带发展的调查和监测系统;区域经济的跟踪研究;各地分公司的经营能力评估和跟进。客户社会阶层性分析和跟进;人口流动性研究;城市化进程调查;战略规划市场营销部市场研究客户研究客户需求研究;客户生活习惯
19、、价值观等基础研究;项目客户研究支持;客户需求研究;客户需求未来发展趋势研究;客户细分研究;客户定位;品牌管理销售管理规划设计部工程管理部人力资源部.示例示例18万科企划部未来三年的三大重点工作(万科企划部未来三年的三大重点工作(2005年)年):战略略规划划战略略实施指施指导和和监控控聚焦区域的土地聚焦区域的土地储备区域土地区域土地储备跟踪和跟踪和规划划聚焦区域的土地聚焦区域的土地储备跟跟进战略略实施施业绩检查质询战略略实施行施行动改改进落落实跟踪跟踪年度年度战略略规划的划的滚动修修订业务战略的略的实施指施指导万科的三万科的三大战略:大战略:1、聚焦城、聚焦城市带市带2、精细化、精细化客户细
20、分客户细分3、产业化、产业化产品创新产品创新19世茂集团架构部门职能定位问题解析世茂集团架构部门职能定位问题解析 董事董事长世世源源采采购投投资发展展部部技技术、设计部部人人力力资源源部部酒酒店店投投资管管理理审计部部成成本本管管理理部部运运营管管理理部部营销公公司司l总体而言,由于集团战略(在哪里竞争区域?如何竞争核心能力?何时竞争开发节奏?)主要存在于高层的思想里面,集团部门缺乏明确的企业战略指导,许多工作失去方向。l企业在业务职能战略方向不明确,各部门之间的团队效应无法体现。l战略规划制订部门和战略滚动修正部门缺失。l运营管理部为战略计划分解部门,但本身对集团战略的不理解导致工作无法正确
21、实施。财务部部公公共共事事务部部总经理理物物业部部IT部部行行政政采采购部部法法务部部客客服服部部产品品线管理管理线支持服支持服务线20世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解产品研品研发战略略成本成本战略略资源整合源整合战略略客客户关系管理关系管理战略略21产品研发战略:目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发,营销公司和世产品研发战略:目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发,营销公司和世源采购虽然参与产品研发价值链,但没有太多时间顾及源采购虽然参与产品研发价值链,但没有太多时间顾及 董事董事长世世源源采采购技技术
22、、设计部部酒酒店店投投资管管理理成成本本管管理理部部营销公公司司l产品研发的方向是什么;世茂需要在产品研发上形成怎样的优势;设计部如何通过对设计整个流程的监控达到该优势的实现?l产品研发战略的缺失使设计部缺乏方向感。l营销公司和世源采购根据自己的理解实际上已经在有意无意地形成公司产品研发战略。总经理理产品品线在实际操作过程中,营销公司很大一部分程度上决定了公司目前产品研发的方向,营销公司甚至有专门的审图人员,实际上承担了设计部的职能。世源采购已经在公司的部品部件的标准化方面做了许多工作。但是这些工作是零散的,没有系统方向的。设计部并未在该方面做出指导。22中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价
23、,通过项目户型和外立面设计的严中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价,通过项目户型和外立面设计的严格监控实现中海在产品方面的优势。格监控实现中海在产品方面的优势。董事董事长总部部设计中心中心总经理理区域区域设计中心中心子公司子公司设计部部示例示例和设计公司对接,参与设计,并对设计结果负责关键设计要素的审核最关键设计要素(比如户型和外立面)的审核23产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向部门之间协调存在部门之间协调存在一定难度一定难度建筑设建筑设计部计部工程管工程管理部理部成本管成本管理部理部财务部财务部营销公司营销公司产品的标准化体系:产品的标准化
24、体系:无法规划无法规划24成熟产品成熟产品创新产品创新产品标准化产品标准化产品工厂化产品工厂化产品淘汰淘汰检验成熟检验成熟市场检验市场检验成熟产品目录成熟产品目录同行产品同行产品标准化产品目录标准化产品目录提炼提炼完善完善工厂化产品工厂化产品生产方生产方式升级式升级产品分类产品分类相互关系相互关系集团策略集团策略技术研究技术研究推广应用推广应用鼓励提倡鼓励提倡支持引导支持引导万科的产品分类管理万科的产品分类管理25标准化标准化产品体系产品体系空间尺度空间尺度功能组织功能组织部品性能部品性能物理指标物理指标设备要求设备要求居住要求使用标准使用标准性能标准性能标准技术标准部品模部品模块化块化功能模
25、功能模块化块化户型模户型模块化块化组团模组团模块化块化设计模块客户行为自我实现自我实现尊重尊重归属归属安全安全生理需求生理需求以设计标准化为主导的标准化过程以设计标准化为主导的标准化过程26成本战略:目前集团在成本监控方面是比较到位的,但是在动态成本监控方面成本战略:目前集团在成本监控方面是比较到位的,但是在动态成本监控方面有提升空间。但是由于公司成本战略不明确,导致业务部门间的协调不理想有提升空间。但是由于公司成本战略不明确,导致业务部门间的协调不理想 董事董事长世世源源采采购技技术、设计部部酒酒店店投投资管管理理成成本本管管理理部部营销公公司司l公司在成本上的战略是怎样的?是通过标准化实现
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