家族企业引入职业经理人问题分析_基于汕建实业的案例研.pdf
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1、摘要:民营经济目前已成为支撑和推动中国经济增长的重要力量,而家族企业又是我国民营经济的重要组成部分。建立现代企业制度,引入职业化管理是家族企业做强、做大及做长的必由之路。引入职业经理人,建立职业经理人制度来消除家族企业管理水平和人员素质方面的瓶颈,将是民营企业发展的大势所趋。本文首先对职业经理人和激励理论进行了全面回顾,其次对我国家族企业引入职业经理人的理论研究进行了全面总结,还分析了家族企业职业经理人的引入现状,介绍了职业经理人引入及其激励和约束机制。然后对汕建实业引入职业经理人的改革实践进行了深入的研究和分析,最后提出了我国家族企业职业经理人引入和激励约束的相关对策和建议。关键词:家族企业
2、;职业经理人;激励约束机制中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1004-292X(2010)02-0077-05家族企业引入职业经理人问题分析基于汕建实业的案例研究董志勇,官皓(北京大学经济学院,北京 100871)收稿日期:2009-10-20作者简介:董志勇(1969-),男,山东临朐人,副教授,经济学博士,主要从事计量经济学、数理经济学、行为经济学、实验经济学、行为金融学、中国资本市场的开放问题研究;官皓(1983-),男,江西上饶人,博士研究生,研究方向:国际贸易、国际经济。一、问题的提出自改革开放以来,我国民营家族企业如雨后春笋般发展起来,尤其是最近几年,由于国家政策的
3、放开和鼓励,民营家族企业的发展势头更加强劲。以建筑行业为例,据国家统计局 2006 年建筑业企业生产情况统计快报 ,到2006年末,全国有近6万家建筑业企业,而私营建筑业企业达2.96万个,占52.2%;其他有限责任公司1.18万个,占20.8%;集体企业0.65万个,占11.6%;国有企业0.9万个,占15.4%;私营建筑业企业已经占全部建筑业企业的50%。民营经济正逐渐成为我国国民经济发展新的增长点。民营经济在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面,发挥了积极作用。20 世纪90 年代以
4、来,全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点,均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。想要使得自己能够在如此激烈的环境中生存下来并发展壮大,想要成功地把家族企业的边界扩大,不断提高自身的管理能力是家族企业必须要练就的基本功。而家族企业相对较单一地使用内部人进行管理的方式已经不适合企业的发展需要。在21 世纪人才最重要的口号之下,家族企业突破血缘人力资本限制,尤其是突破企业管理资源的瓶颈,转而在外部人力资本市场上尤其是在经理人市场上寻求机会,找到优秀的经理人员参与其企业的管理,使这些经理人运用其专业的管理知识为家族企业建立一套规范的现代企业管理制度,是家族企业获得持续发展的重要道路。
5、只有引进和留住最有竞争力的人才,企业才能获得持续的竞争力,中国的家族企业才能真正走向世界。但近几年,我国最早的职业经理人姚吉庆出走华帝,职业经理人陆强华的沉浮,广州喷施宝王祥林所谓的“上了职业经理人的当”等事件表明职业经理人与企业出资人之间相处不融洽。家族企业主与职业经理人的矛盾己成为制约我国家族企业良性发展的主要因素之一。这种矛盾的根源在于家族企业职业经理人未得到应有的激励。家族企业主应如何认识职业经理人?家族企业主应如何激励职业经理人?这是现阶段家族企业得以发展首先应解决的问题。为此,本文以汕头市建安实业(集团)有限公司为例,对激励理论在家族企业引进和留住职业经理人这一重要课题上的应用进行
6、了探索。本文的主要结构如下:第一部分是问题的提出;第二部分对家族企业引入职业经理人的优势和面临的问题进行了理论的分析;第三部分,基于汕建实业引入职业经理人的案例,从实践角度进一步剖析这一问题;第四部分,根据之前的理论分析和案例研究,得出相应的结论。二、家族企业引入职业经理人的理论分析家族企业发展到一定的规模后,如果还想进一步发展,占据市场甚至开拓海外市场,一定会遇到两个难以逾越的障碍:一是资金不足,二是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业77家族企业引入职业经理人问题分析管理人才是一种非常稀缺的资源,它不可能永远局限在一个家族之内。18 世纪、19 世纪甚至20 世纪前期,大部分西方的工业国家
7、,家族企业占主导地位。但随着西方的经济规模越来越大,市场化程度越来越高,原来以家族为基础的企业组织形式已经不能适应经济的发展,所以才改制为公司。著名大师德鲁克指出,家族企业在发展到一定的程度的时候必然需要引入外部职业经理人来帮助其进行企业管理。他认为,就企业的所有功能性工作来讲,一般企业与家族企业之间没有任何不同,但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则:一是家族成员一般不宜在本企业工作;二是非家族企业成员出任高级职位;三是非家族专业人士身居要职;四是让外聘管理人享有“主人感”;五是找好仲裁者。国外企业的发展历史告诉我们,家族企业在发展到一定程度的时候必然会遇到人才瓶颈,引入外部职业经理人并
8、实现家族企业与职业经理人的融合是家族企业发展到一定的程度必须走的道路。然而,在现实中,家族企业,尤其是华人的家族企业引入职业经理人存在着较多的困难。1.家族企业主对职业经理人的激励不足从家族企业的现状来看,因为经营管理依赖职业经理人,大多数家族企业也都承认了职业经理人在企业中的地位,并支付给职业经理人相对较高的报酬。但在实际工作中,多数家族企业主在心中仍把职业经理人看成雇员,是一种必要的生产要素投入,而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此,这些家族企业主认为在新创造的财富中,他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至全部的新增价值,而职业经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。正是因
9、为家族企业主与职业经理人在利益分配中的完全不对等,职业经理人没有得到应得的报酬,自身的价值难以体现,导致部分职业经理人心理不平衡,反映在实际的经营和管理中,职业经理人就会利用手中的权利,通过不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益。2.家族企业主对职业经理人缺乏约束企业主和职业经理人在一个企业中所面临的风险是不同的。对于货币出资人企业主来说,企业经营出现问题马上就会表现为实实在在的财务损失,这种风险是无法回避的。而对于职业经理人来说,其损失表现为未来货币存在的不确定性,他可以通过跳槽的方式避开这种不确定性。但企业主就必须承担由于职业经理人经营不善而带来的全部损失。因此有人形象地说企业
10、主与职业经理人的区别就在于每月底企业主想的是到哪里找钱来给员工发工资,而职业经理人想的是又到领工资的时间了。这种风险的不对称性使得对职业经理人的约束变得更加重要。然而目前企业对职业经理人的约束机制漏洞很大。在企业内部,对职业经理人的约束仅仅是一些简单的公司章程和合同约束,而且在这些约束中很少有直接涉及职业经理人经济利益的,因此对职业经理人的约束性不强。从企业外部约束看,由于目前我国是发展中的市场经济环境,还没有健全的法制来规定经理人和企业主的责任和义务以及违反这些法制带来的不良后果。二是道德环境不成熟。职业经理人和企业主之间都缺乏道德约束、媒体约束、市场约束等。这种环境不能准确反映一个职业经理
11、人的价值,也不能阻止一个职业经理人在不同企业中回避风险。因而使得我国目前市场中的这些职业经理人缺乏约束,职业经理人在做决策的时候,短期行为就比较明显,他们不会去考虑可能给企业和出资人带来的损失,只要存在赢利的可能就盲目投资。3.家族企业主对职业经理人缺乏信任职业经理人在企业中面临的一个关键问题是信任问题。家族企业一方面很想建立现代企业制度,希望高素质、有专业管理能力,同时具有良好的职业操守和综合素质的职业经理人来管理企业,把企业带入更高的平台;另一方面,企业所有者又总感觉找不到真正可信赖的职业经理人,不能完全信任职业经理人的能力和道德操守,担心职业经理人滥用职权,把企业的财产占为己有。因此,企
12、业所有者不能充分授权,企业就只好在家族管理的层面上徘徊。而职业经理人需要有一个充分发挥和自我实现的舞台,当他们感到在企业得不到信任,自己得不到发挥和发展时,就可能另谋高就或者干脆捞一把。这样,企业所有者和职业经理人的信任危机就出现了。这种信任危机究其根本是经理人和企业主之间存在的两大问题:一是目标追求不一致。表现在企业主追求的是长期利益,经理人追求的是短期利益,企业主追求的是公司价值的提升,经理人追求的是规模的扩大,管的人越多越好,支配的钱越多越好;企业主追求的是企业利润的升值,经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。企业主追求的是积累和投资,经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致,如
13、果得不到制衡的话,公司就无法健康发展。二是信息不对称,经理人和企业主宏观信息不对称。经理人一般是本行的专业人士,对世界潮流、技术发展、市场前景和投资者的心态很了解。企业主对这些信息的了解往往没有这么深刻全面。微观信息也不对称,企业内部的运作情况怎样,企业主只能听经理人的汇报,他不可能去做全面调查。企业主与经理人之间出现信任危机的关键是,企业主与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题,加之制度和道德规范也没形成,出现这种不信任的现象不可避免。在华帝集团经过巨变的姚吉庆承认自己变得更加理性,他表示:以后自己不会再从事单纯的职业经理人生涯。他说:“如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话,职业
14、经理人的生存空间始终有限,也不能充分发挥自己价值。”三、基于汕建实业的案例研究1.案例企业背景介绍汕头市建安实业(集团)有限公司是经中华人民共和国建设部评审核定的国家建筑工程施工总承包一级企业,市政公用工程施工总承包一级企业,地基与基础工程专业承包一级企业,建筑装修装饰工程专业承包一级企业,机电安装工程施工总承包二级企业,土石方工程专业承包二级企业。公司总部位于广东省汕头市,在全国各大城市共设有分公司数十个。深圳分公司是集团驻深圳的分支机构,主要承担各类工业与民用建筑、地基与基础、高级装饰、机电设备安装、市政公用工程等78技术经济与管理研究2010 年第 2 期工程的施工任务。公司施工实力雄厚
15、、设备精良、专业配套。现有员工5000多名,各类有职称专业技术人员近1000名,一、二级项目经理(建造师)160多名;拥有各类大中型施工设备500多台(套)。公司在深圳相继完成500多项大中型工程,竣工面积达500多万平方米,工程一次性验收合格率高达100,创部优工程1 项、鲁班奖参建工程1 项、广东省优质样板工程16 项、深圳市“金牛奖”工程3 项、深圳市优质样板工程多项,多次被评为深圳市建设系统“先进施工企业”、“安全生产先进单位”。随着公司的发展,公司内部管理能力以及员工素质不断提高,公司规模不断扩大,同时也面临着众多的机遇和激烈的竞争,因此,公司需要在未来的发展中明晰战略方向,通过在价
16、值链上的延伸或整合实现公司的战略转型,拓宽今后的发展道路。在这样的背景下,汕建实业的董事会提出了引入职业经理人的计划。2.职业经理人的选拔、引入在汕建实业决定引入职业经理人负责企业的经营管理后,2007年初期便开始搜寻合适人选,形式包括内部员工推荐、人才市场公司招聘,甚至还委托猎头公司引荐。针对候选的人员,H董事长逐个进行了面试,汕建实业也遇到了困惑:首先是人才来源的困惑,由于汕建实业家族企业的机制,再加上H董事长在国有企业多年的从业经历,他认为国有企业背景的“职业经理人”并不适合汕建实业,外企职业经理人的从业经历和管理理念又很难与汕建实业的具体情况和企业文化相融合,而真正具备家族企业成功经营
17、管理经验的职业经理人则又是凤毛麟角。其次从H董事长所面试和平常接触的职业经理人来看,真正具备丰富的管理经验的“成功人士”并不愿意来像汕建实业这种规模的家族企业,而愿意来的则是很多缺乏经验的“新手”。第三就是企业在人员甄选和评估手段上的匮乏,汕建实业以前的人员招聘主要是以专业技术人员为主,可以通过学历筛选、笔试和专业人员的面试,而经理人的面试和评估则就不同,虽然也借助了猎头公司,但效果也不太理想,最终通过一个朋友的介绍,有一位有台资企业管理背景、之前一直从事房地产市场策划的G先生得到了H董事长的认可,H董事长认为G先生具备很敏锐的市场触觉及专业的管理理论,对企业经营和财务控制有着一定的操作经验和
18、独到的见解。但汕建实业的部分高层认为G先生缺乏建筑背景和建筑企业的从业经历,提出了不同意见,最终H董事长坚持了自己的看法,力排众议,让G先生走进了汕建实业,成为汕建实业的总经理,H董事长自己则继续担任了董事长。3.职业经理人的激励设计汕建实业综合分析本公司的性质、规模、发展阶段、企业文化以后,考虑到方案的可操作性和与以往激励机制的对接,最后拟定采取年薪制为基础的激励方案,在该方案中对职业经理人的工资结构为:基本工资+项目奖金+股权激励+福利津贴。(1)基本工资。这一收入等同一般员工报酬收入,是经理人在劳动力市场上实现其所拥有的劳动力产权中的权益权能。基本工资是以年固定报酬额为基数分月发放,在形
19、式上等同于月薪。根据汕建实业的现状,董事会初步决定给予满足要求的职业经理人48 万的基本年薪,如果在公开招聘中遇到特别优秀的,年薪的数额不受此限制。基本工资不与公司绩效挂钩,属于旱涝保收。(2)奖金。奖金是用于奖励经理人的短期绩效,是企业出于对经理人特殊才能激励的考虑,将企业剩余收益的一部分让渡给经理人,从而使经理人与企业主结成利益共同体。对于汕建实业,项目奖金主要是对于公司如果达到了预期利润、营业额和成本控制目标,将给职业经理人一定数额的奖金。为此,公司制定了相应的业绩合同,基本完成目标的奖金数量为80万,超额或者没有完成目标将相应的KPI系数增加或者减少奖金数额。(3)股权激励。这部分是经
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