ERP与企业经营管理埃森哲.ppt
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1、ERP 与企业经营管理-ERP与企业经营管理-案例分析演讲内容2ERP与企业经营管理创造价值,业务集成,变革管理3自国外的MRP,MRPII和ERP软件进入中国以来,我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%,达到预期目标的更是寥寥无几!-摘自计算机世界从MRP到MRPII再到ERP,国内制造业用户已经历了近20年时间,其中甜酸苦辣,企业决策层和信息管理者体会最深。总的看,由于用户成功率并不高,而且价值链难而且价值链难以形成以形成,动摇相当一部分企业决策者的信心。”-摘自 1998/12/21计算机世界许多公司在实施ERP系统时,对ERP系统所能带来的价值和影响力都有
2、许多很高的期望。但是,在很多情况下,实施者们得到的却是失望的结局4对250家上海地区企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注:摘自计算机世界根据调查,国内企业应用ERP的情况差强人意5投入和周期很大,需投入许多人力,财力和员工素质的提高。企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果不好,甚至闲置。很少有企业能在实施的较短时间
3、内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更,影响系统实施效果。国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因6n企业-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略,具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事,是孤立的、局部的项目,而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措n实施者-没有对企业作业务诊断便匆匆上马,对企业各方面的业务活动都很不了解,企图“以不变应万变”-沿用原有的操作模式,用新瓶装旧酒,至多只是对旧的行为方式的”自动化”-没有借此机会进行业务流程的优化和再造,从而带动整个组织向现代企业制度靠拢-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致,实
4、施方认为系统上线就万事大吉,很少考虑到底给企业带来了什么价值-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力,如战略规划,组织结构,人力资源等等,造成新系统”孤军奋战”,无法形成合力,反而互为牵制我们的经验和研究表明,ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面7我们认为,从一个项目的长远的投资回报率来看,第三种方案虽然一次性投资较大,但由于其无可比拟的整体效益,无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低,但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求,作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。通常来说,ERP的实施可分三种类型,选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要81
5、.分 析 和 确 认 哪哪 里里 需 要 变 革 的 价价 值值 架架 构构。2.确 认 什什 么么 需 要 变 革 的 业业 务务 集集 成成 架 构。3.确 认 如如 何何 及 何何 时时 变变 革革 的 变变 革革 管管 理理 架 构。4.有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项项 目目 管管 理理 架 构。变革的历程变革的历程FOUNDATION FOUNDATION FOUNDATION FOUNDATION STONESSTONESSTONESSTONESCONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTC
6、ONTENTCONTENTCONTENTCONTENTMEASURESMEASURESMEASURESMEASURESPROCESSPROCESSPROCESSPROCESSCHANGECHANGECHANGECHANGEPROGRAMPROGRAMPROGRAMPROGRAMNavigationNavigationNavigationNavigationLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipOwnershipOwnershipOwnershipOwnershipEnablementEnablementEnablementEnablement价值面价值
7、面业务集成面业务集成面变革管理面变革管理面项目管理面项目管理面究其原因,主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作,而没有认识到,其是一个企业不断变革的历程,具有四个紧密相联的,必须认真考虑的重要层面因素9nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变,企业流程的重组和优化,IT人员只是对系统的技术支持,管理人员,尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解,对本企业存在的 问题有客观的认识,对新的系统的期望有清晰的描述,对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目10ERP去做
8、吧,看运气了!去做吧,看运气了!价值面价值面首先,在“价值面”上,必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较,从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些,整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运11价值链的架构:价值链的架构:着眼于所有业务着眼于所有业务领域领域市场和销售市场和销售售后服务售后服务物料供应:物料供应:采购管理供应商管理企业内部后勤:企业内部后勤:运输管理仓储管理生产制造生产制造企业外部后勤:企业外部后勤:定单行政管理分销销售行政管理.财务管理,信息系统管理,人事管理财务管理,信息系统管理,人事管理公司范围内公司范围内的价值创造
9、的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户服务改善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户服务改善客户服务其中,“价值估算”是指:ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面价值面12创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低
10、成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题改善资本运作:增加单位资
11、本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程,因此,在ERP系统的价值创造上,着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”,所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面价值面13l集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l客户响应速度客户响应速度/灵活
12、性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利,例如,定价,接单,发货,多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构资料来源:Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners 公司的研究表明,实施ERP系统的收益可分为两类:战略性收益,以及经济性收益.14l财务管理及人事管理财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人
13、工成本lIT IT 成本成本减少IT 重复投资 l其他其他改进运输,销售和运作计划,工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他资料来源:Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研究表明,实施ERP系统的收益可分为两类:战略性收益,以及经济性收益.经济性收益经济性收益 价值面价值面15一些颇能说明问题的数字,主要的受益领域某行业内一些公司的指标存货存货存货存货 存货占销售额的比例从存货占销售额的比例从24%24%降到降到20%20%3 3亿美金的存货减少亿美金的存货减少1 1千千3 3百万百万财务管理财务管理财务管理财务管理
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