食品搅拌机公司绩效考评系统.docx
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1、食品搅拌机公司食品搅拌机公司绩效考评系统绩效考评系统目录目录第一章第一章 项目概况项目概况.3一、项目概述.3二、项目总投资及资金构成.5三、资金筹措方案.5四、项目预期经济效益规划目标.5五、项目建设进度规划.6第二章第二章 绩效考评系统绩效考评系统.7一、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理.7二、绩效考评周期的确定.8三、绩效指标体系的设计要求.12四、绩效目标设置的原则.14五、行为导向型客观考评方法.16六、目的和要求.22第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.23一、中国小家电行业概况.23第四章第四章 项目风险分析项目风险分析.25一、项目风险分析.25二、项目风险对策.28第五章第
2、五章 SWOT 分析分析.29一、优势分析(S).29二、劣势分析(W).30三、机会分析(O).31四、威胁分析(T).31第六章第六章 发展规划发展规划.37一、公司发展规划.37二、保障措施.38第一章第一章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述(一)项目基本情况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx 投资管理公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:余 xx(二)主办单位基本情况(二)主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费
3、者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得
4、信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。(三)项目建设选址及用地规模(三)项目建设选址及用地
5、规模本期项目选址位于 xx(以最终选址方案为准),占地面积约65.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 27408.24 万元,其中:建设投资 20822.10万元,占项目总投资的 75.97%;建设期利息 229.90 万元,占项目总投资的 0.84%;流动资金 6356.24 万元,占项目总投资的 23.19%。三、资金筹措方案资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总
6、投资 27408.24 万元,根据资金筹措方案,xxx 投资管理公司计划自筹资金(资本金)18024.45 万元。(二)申请银行借款方案(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 9383.79 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):54400.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):45965.66 万元。3、项目达产年净利润(NP):6153.82 万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.77%。5、全部投资回收期(Pt):6.47 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):23655
7、.03 万元(产值)。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。第二章第二章 绩效考评系统绩效考评系统一、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中,员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此,需要企业人力资源部门认真研究对待,制定出行之有效的政策,采取有针对性的策略,要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术,通过有效面谈,抓住主要矛盾和关键性问题,尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中,应当做到以行为为导向、以事实
8、为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中,一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略,有利于分散下属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。3、适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一
9、定要简化程序,适当下放权限,如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处:首先,增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。二、绩效考评周期的确定绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩效考评周期既不能过长,也不能过短。如果周期太长,评价结果会带来严重的“近期误差”,而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期过短,一方面会导致工作量加大、成本提高;另一方面会由于许多工作的绩效无法在短时间内体现,使
10、绩效考评结果不够准确。在确定绩效考评周期时,既要考虑影响绩效考评周期的各种因素,还要利用科学的方法来确定绩效考评周期。一般而言,可以根据职位层级、职位类型和绩效指标性质来确定考评周期。(一)根据职位层级确定绩效考评周期绩效考评对象职位层级越高,工作的战略性越强、复杂程度越高,对能力、智力和素质的要求也更高,其相应的绩效反映周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反映周期就短。因此,高层管理者的考评往往以半年或一年为周期,中层管理人员的考评周期为半年或季度,专业人员的考评周期一般为季度或月度,操作类人员的考评周期一般为月度。(二)根据职位类型确定绩效考评周期1、市场营销人员考评周期
11、的确定。市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作,其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。这些指标也是企业重点关注的指标,及时获取这些信息并进行反馈,有利于尽早调整战略战术。因此,根据销售、市场人员的工作性质与特点,可以以月度或季度为考评周期,或者根据情况缩短考评周期。2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人,在特别强调质量管理的今天,在考评产量的同时应当引入质量指标,并注重绩效改进的考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息,即生产绩效需要短期反馈,以便于员工进行横向比较,找出绩效差距,确定改进方法。另外,生产工人的薪酬发放也
12、要尽量缩短时间,这样才能起到激励的作用。要为这种短期薪酬发放提供依据,必然要求短期的、及时的绩效考评。3、服务人员考评周期的确定。服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员工作的性质,因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产品,而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性,在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的企业中,服务人员本身就是承担销售指标的人员。因此,服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样,尽量采用较短的考评周期。4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人员提供正确的支持意见和改进建议,为研发人员的工作创造一个宽松、稳定的环境,激励研发人员进行更有成效的研发活动,避免导致急
13、功近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位,又要面对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的,不可能无限期等待。因此,确定研发人员的考评周期非常困难,这也是企业关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度,找出存在的问题和改进的方法,以提高研发工作的效率和效果。因此,对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期,也可以定期进行检查。5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标,对行政职能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变得没有说服
14、力。因此,如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政职能人员考评体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评,衡量一定质量要求下的工作量和工作进度,重点考评的是过程而非结果。鉴于行政职能人员的工作特点,大多数企业都采用随时监督的方式,并以季度或者月度考评为主。(三)根据绩效指标性质确定绩效考评周期1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果,业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果,因此对于这类指标的评价周期可以适当放短,如以一个月为评价周期。这样,通过缩短业绩指标的评价周期,可以使人们把注意
15、力集中于这些短期业绩指标,及时调整自己的行为,以便完成短期工作任务。2、工作能力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的重要变量,但是由于能力具有稳定性的特点,一般不会短时间内发生太大的改变,故没必要对能力类指标考评得过于频繁。通常来讲,能力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则,无论是从管理成本来讲,还是从考评必要性来讲,都不是十分合适。3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。与能力指标不同,工作态度大都是员工可以自主控制的,因此对于态度类指标的考评周期不宜过长,否则容易产生“近因效应”,即考评时更重视近期的绩效表现,这就会导致员工在绩效考评时努力表现
16、,而在平时则不注意自己的工作态度。三、绩效指标体系的设计要求绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此
17、可能会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值链分析,确定关键性的绩效指标。(三)完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差,影响考评结果的准确性。(四)合理性要求合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不能放入一般员
18、工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。(五)可操作性要求绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种口径,就需要选择比较接近实际的含义。四、绩效目标设置的原则绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有
19、效,在绩效目标设计时需要把握好 SMART 原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24 小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。
20、绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说,我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同 2 项以上”等对行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的
21、实际情况制定绩效目标,就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力,而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在 A 时间内,投入不超过 10000 元使 s 指标增长 30%”
22、,而不是“在一定时间内,在合理投入的情况下使 S 指标增长 30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制,都有一个程度的问题。在目标一定的情况下,这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外,我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标,每一个目标都应受到时间和资源的限制。五、行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中,人们设计出一些偏重考评员工行为
23、的方法,对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是:首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定,然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。(一)关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”,考评者要记录和观察这些关键事件,因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样,在评定一个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人,以事实为依据。考评者不仅要注重对行
24、为本身的评价,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪些方面做得比较好,而又在哪些方面做得不好。例如,一名保险公司的推销员,有利的关键事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”,而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后,对客户的反映置之不理,甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准。因此,一旦考核评价的关键事件选定了,其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度,因此可与年度、季
25、度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足,为其他考评方法提供依据和参考,其主要特点是:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年内的整体表现,具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是:关键事件的记录和观察费时费力;能作定性分析,不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。(二)行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事
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