金属粉末注射成形产品公司重组战略【参考】.docx
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1、金属粉末注射成形产品公司金属粉末注射成形产品公司重组战略重组战略xxxxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、公司基本信息.4二、公司简介.4第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.6一、行业发展历程.6第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.9一、项目概况.9二、结论分析.9第四章第四章 重组战略重组战略.12一、阻碍并购成功的因素.12二、有效的收购.21三、合作战略的管理.24四、战略联盟的主要动因.26五、企业目标.29六、使命.30七、全球化战略.33八、国际本土化战略.34九、杠杆收购.35十、重组的效果.37第五章第五章 组织机构管理组织机构管理.3
2、9一、人力资源配置.39二、员工技能培训.39第六章第六章 风险分析风险分析.41一、项目风险分析.41二、项目风险对策.44第七章第七章 法人治理法人治理.46一、股东权利及义务.46二、董事.49三、高级管理人员.53四、监事.55第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx 有限公司2、法定代表人:冯 xx3、注册资本:840 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2015-8-207、营业期限:2015-8-20 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介当前,
3、国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众
4、创新”、中国制造 2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共
5、管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。第二章第二章 项目背景分析项目背景分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比 2010 年增加 1.5 倍以上、城乡居民人均可支配收入比 2010 年增加 1.5 倍以上;是到 2020 年确保如期全面建成小康社会。一、行业发展历程行业发展历程金属粉末注射成形(MetalInjectionMolding)是将现代塑料注射成形技术引入粉末冶金领域,集合了塑料成形工艺学、高分子化学、粉末冶金工艺学和金属材料学等多学科而成的一种零部件新型“近净成形”技术。它可以利用模
6、具注射成形坯件,并通过烧结快速制造高精度、高密度、三维复杂形状的结构零件,能够快速、准确地将设计思想物化为具有一定结构、功能特性的制品,并可直接进行大批量生产。MIM 技术结合了塑料注射成形和粉末冶金等方法的技术优点,不仅具有常规粉末冶金工艺工序少、无切削或少切削、经济效益高等优点,同时,克服了传统粉末冶金工艺制品材质不均匀、力学性能低、薄壁不易成形及结构复杂的主要缺点,适用于大批量生产小型、精密、三维形状复杂以及具有特殊要求的金属零部件的制造。MIM 工艺已成为国际粉末冶金领域发展迅速、富有前景的一种新型“近净成形”技术,被业界誉为当今“最热门的零部件成形技术”。麦肯锡 2018 年 5 月
7、发布的先进制造与装配调查报告显示,MIM 技术在全球 10 大先进制造技术中排名第二。粉末冶金(PowderMetallurgy,简称 PM)是制取金属粉末或用金属粉末(或金属粉末与非金属粉末的混合物)作为原料,经过成形和烧结,制取金属材料、复合材料以及各种类型制品的工业技术。粉末冶金具有独特的化学组成和机械、物理性能,运用粉末冶金技术可以直接制成多孔、半致密或全致密材料和制品,如含油轴承、齿轮、凸轮、导杆、刀具等,是一种少无切削工艺。粉末冶金主要包括四大工艺:传统法、金属粉末注射成形(MIM)、金属增材制造(MAM)、等静压(IP)。粉末注射成形(PowderInjectionMolding
8、,简称 PIM)是一种新的金属、陶瓷零部件制备技术。它是将聚合物注射成形技术引入粉末材料成形领域而生成的一种全新零部件加工技术。该技术应用塑料工业中注射成形的原理,将金属、陶瓷粉末和聚合物粘结剂混炼成均匀的具有粘塑性的流体,经注射机注入模具成形再脱除粘结剂后烧结全致密化而制得各种零部件。根据粉末注射成形过程中原料粉末的不同可以将其分为两大类,一类是陶瓷粉末注射成形技术(CeramicInjectionMolding,简称 CIM),另一类就是金属粉末注射成形技术(简称 MIM)。由此可见,金属粉末注射成形(MIM),属于粉末冶金(PM)的一个工艺类型,又属于粉末注射成形(PIM)的一个分类。传
9、统金属加工技术如冷镦、锻压、冲压适合用于加工二维、零件结构简单的产品,对于三维、复杂形状产品的加工,存在一定的难度。CNC 技术无需模具设计制作,自由度及加工精度颇高,但材料浪费严重,且在加工超小件、三维造型复杂的零件方面耗时长、产量低、成本高。相比之下,MIM 技术近净成形,几乎无废料,可以用于大批量生产三维形状、复杂结构、精密尺寸的金属产品,设计自由度高,这也是 MIM 技术和其他金属加工技术相比较的优势所在。对于复杂的零件,传统金属成形通常是先分解并制作出单个零件再组装,MIM 工艺通过整体加工、简化加工程序,经济性更强。而且,传统金属成形成本随着零件复杂程度上升而上升,MIM 工艺通过
10、提升模具复杂程度保持成本不变,产品复杂程度越高,MIM 工艺经济性更强,成本优势更明显。第三章第三章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx 有限公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx(以选址意见书为准),占地面积约 17.00亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 8425.13 万元,其中:建设投
11、资 6517.16 万元,占项目总投资的 77.35%;建设期利息 82.82 万元,占项目总投资的 0.98%;流动资金 1825.15 万元,占项目总投资的 21.66%。(四)资金筹措(四)资金筹措项目总投资 8425.13 万元,根据资金筹措方案,xxx 有限公司计划自筹资金(资本金)5044.61 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 3380.52 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):16400.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):13234.45 万元。3、项目达产年净利润(NP):2312.21 万元。4、财务内部收益率(
12、FIRR):20.63%。5、全部投资回收期(Pt):5.69 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):6792.28 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积11333.00约 17.00 亩1.1总建筑面积20552.86容积率 1.811.2基底面积6686.47建筑系数 59.00%1.3投资强度万元/亩372.142总投资万元8425.132.1建设投资万元6517.162.1.1工程费用万元5680.222.1.2工程建设其他费用万元668.632.1.3预备
13、费万元168.312.2建设期利息万元82.822.3流动资金万元1825.153资金筹措万元8425.133.1自筹资金万元5044.613.2银行贷款万元3380.524营业收入万元16400.00正常运营年份5总成本费用万元13234.456利润总额万元3082.957净利润万元2312.218所得税万元770.749增值税万元688.2810税金及附加万元82.6011纳税总额万元1541.6212工业增加值万元5304.4413盈亏平衡点万元6792.28产值14回收期年5.69含建设期 12 个月15财务内部收益率20.63%所得税后16财务净现值万元2719.33所得税后第四章第
14、四章 重组战略重组战略一、阻碍并购成功的因素阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任何问题。研究表明,在所有的并购中,大约 20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的 20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高。一般来讲,有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有 3/4 的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、
15、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一
16、系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如,UPS 收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力。另外,特许经营店还抱怨 UPS 总是在距离自己很近的地方开设 UPS 自营门店。这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问
17、题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购
18、价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20 世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利率非常高,在 80 年代通常在 18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管
19、理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购,而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例如,在开篇案例中提到的印度 Tata 钢铁公司对英国CorusGroupPLC 的收购,就是通过这种方式完成的。首先,Tata 钢铁公司和巴西的 CiaSiderurgicaNacional 公司通过了 9 轮竞标,最后巴西的 CSN 公司的报价为 113 亿美元,要比 Tata 的报价高出 34%。但是Tata 宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata 的股价立即下跌 11%。一位分析员说:“Tata 收购 Cor
20、us 的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上,当大家得知 Tata 要收购 Corus 后,标准普尔声明会调低对 Tata 债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价。不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要。另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如推迟或削减一些从长期来看是
21、维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应。另一种说法是,当资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应。对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和
22、核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿,同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间,以
23、及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司。在某些时候,公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略
24、的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式。福特汽车花 65 亿美元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。通用汽车也有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980 年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如,一系列
25、多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解,这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础,例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时,就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说,经理们并不是存心要用收购行动来取代创新,但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动(例如研发)的经费减少。没有足够的经营支持,公司的创新能力会逐渐衰退,而没有内部的自我创新能
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