《生产计划控制》PPT课件.ppt
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1、生产计划与控制授课教师:岳志勇参考教材生产计划与控制(修订版)李怀祖编生产计划与控制(第2版)机械工业出版社王利莉、张凤荣编生产计划与控制上海交通大学出版社潘尔顺主编学习目的:使学生掌握生产计划与控制的一些基础性内容,同时,兼顾一些有发展前景的知识,对知识的结构、层次和主次有整体的把握,能深刻掌握一些关键的概念、技术和方法。学习意义:有助于理解生产计划与控制对企业的重要作用,以方便将来在实际工作中能更好的发现在生产管理和控制方面的问题并运用相应的原理解决问题。第一章绪论第一节生产和生产系统生产:将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动。一、投入(input)投入直接投入间接投入耗资直接用
2、于生产过程中的人工直接用于生产过程中的机器设备产品组成部分:原材、毛坯、外购件辅助材料:润滑油、水电汽等管理者和技术人员的劳动技术和管理的投入产品制造费用管理费用可控内部投外部投入企业本身无法控制的投入,如:技术经济发展信息和用户需求信息第一章绪论第一节生产和生产系统二、产出(output)分类直接产出间接产出有形产出:产品无形产出:服务税收、工资、奖金产品(服务)效用:即为用户提供的价值形体转换:汽车、冰箱位置转换:运输信息转换:管理咨询、市场调查报告第一章绪论第一节生产和生产系统三、转换过程三、转换过程企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动根据行业各具特点的转换过程1制造业,主要涉及实物
3、形体转换;2运输行业,主要完成位置转换;3通讯行业,完成信息转换;4仓储行业,完成物资的存储和重新分配;5零售行业,完成商品交换或者商品所有者的交换。第一章绪论四生产系统1生产系统模型工业企业将投入、转换和产出集成于一体,构成生产系统。投入转换产出计划与控制第一节生产和生产系统四生产系统2生产系统的投入外部信息投入:向管理者提供有关生产外部环境和条件的知识。市场信息投入:涉及市场份额及发展趋势、竞争对手、产品和客户需求等信息,这是生产能够满足社会需求,企业得以存活和发展的关键。生产要素投入:直接支持产品生产的投入。3生产转换系统它是生产系统的核心,它汇集了企业的绝大部分人力、物力和财力,使投入
4、变换为产品和服务。第二节生产管理及其发展历程一、生产管理的功能一、生产管理的功能生产管理是对企业的生产转换子系统运行进行管理。它的主要功是对此转换过程进行组织、计划和控制。1组织职能:包括生产组织结构设计、责权规定和工作岗位的设置等。制造企业财务计划控制营销促销出售广告支付信贷资金控制设计质量保证制造采购生产培训作业计划物料控制加工装配工具第二节生产管理及其发展历程一生产管理的功能2生产计划和控制(1)制造企业的基本职能一般制造企业有三项基本职能:营销、生产和财务,三者分别完成不同却又相互联系的活动。(2)生产系统的管理内容行业不同,生产系统的管理内容也不同。(3)制造业和服务业的差异从产出的
5、产品来看,制造业产品是有形的,而服务业的产品是无形的。从投入来看,制造业投入的主体是物料,而服务业投入的主体是人力。从转换过程来看,制造业属资本密集型,而服务业属劳力密集型的生产过程。(4)制造业和服务业对生产管理的要求可概括为四个基本点:适时、适质、适量和低成本。第二节生产管理及其发展历程二生产管理的发展历程生产管理真正成为一门学科和知识领域是从20世纪初期泰勒提出科学管理方法和理论开始。1913年,福特汽车制造厂移动装配线诞生,这是机器时代一项最伟大的技术创新;形成了专业化生产方式。20世纪30年代的霍桑实验,使泰勒的科学管理初次受到挑战。第二次世界大战期间,为了解决复杂的调度问题和管理决
6、策问题,形成了跨学科的以数学为基础的运筹学。20世纪70年代,物料需求计划(MRP)系统产生。20世纪80年代以来出现管理思想和生产技术的变革。准时制生产和全面质量管理思想产生。泰勒的科学管理理论1、历史背景19世纪末、20世纪初期美国资本主义经济迅速发展。企业面临两个紧迫问题:(1 1)资金积累,技术发展,利用资金和技术的方式阻碍)资金积累,技术发展,利用资金和技术的方式阻碍了生产率的提高;了生产率的提高;(2 2)如何发挥劳动力的潜力。)如何发挥劳动力的潜力。有人认为,改进管理,同样的人力和设备,可以成倍提高产量引起工程技术人员和管理人员的注意。2、人物简介 费雷德里克泰勒(Frederi
7、ckWTaylor,185619151915)是美国古典管理学家,科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始,先后被提拔为车间管理员,技师,小组长,工长,维修工长,设计室主任和总工程师。他不断在工厂实地试验,系统分析研究工人的操作方法和动作,逐渐形成科学管理。泰勒的主要著作科学管理原理(1911)科学管理(1912)。3、科学管理的主要内容科学管理,即用科学的调查方法,根据实际而不是传统来决定工人工作任务的方法。主要内容包括:、作业原理、组织原理、作业原理、作业原理(1)作业标准化)作业标准化指工人在工作是要采用标准的操作方法,使用的工具、机器、材料等都应该标准化。作业标准化包括:1 1)作业
8、环境标准化)作业环境标准化2 2)工具标准化)工具标准化3 3)操作方法标准化)操作方法标准化(2)定额标准化定额标准化,即进行时间和动作研究。定额标准化,即进行时间和动作研究。1)时间研究时间研究 时间研究,就是研究人们在工作期间各时间研究,就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成种活动的时间构成2)动作研究动作研究 动作研究,是研究工人干活动作的合理性。动作研究,是研究工人干活动作的合理性。(3)实行有差额的计件工资制 在有了标准定额的前提下,按照工人是在有了标准定额的前提下,按照工人是否完成定额而采取不同的工资率。否完成定额而采取不同的工资率。(4)对工人进行科学训练 泰勒认为,为了提高
9、劳动生产率,泰勒认为,为了提高劳动生产率,必须为工作挑选必须为工作挑选“第一流的工人第一流的工人”。、组织原理(1 1)设置计划部门)设置计划部门(2 2)实行职能管理)实行职能管理(3 3)实行例外原则)实行例外原则如何评价泰罗的科学管理?上上述述这这些些措措施施虽虽然然在在现现在在已已成成为为管管理理常常识识,但但当当时却是重大的变革。时却是重大的变革。随随后后,美美国国企企业业的的生生产产率率有有了了大大幅幅度度的的提提高高,出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。列列宁宁的的评评价价。泰泰勒勒制制也也同同资资本本主主义义其其他他一一切
10、切进进步步的的东东西西一一样样,有有两两个个方方面面:一一方方面面是是资资产产阶阶级级剥剥削削的的最最巧巧妙妙的的残残酷手段,另一方面是一系列丰富的科学成就酷手段,另一方面是一系列丰富的科学成就梅奥及霍桑实验梅奥及霍桑实验 19241924年年-1932-1932年年,美美国国国国家家研研究究委委员员会会和和美美国国西西方方电电气气公公司司合合作作进进行行了了大大量量的的试试验验,目目的的是是寻寻找找工工作作条条件件、社社会会因因素素与与生生产产效效率率之之间间的的关关系系。这这项项试试验验由由哈哈佛佛大大学学教教授授梅梅奥奥主主持持,地地点点是是在在西西方方电电气气公公司司的的霍霍桑桑工工厂
11、厂,所所以以后后人人称称之之为为“霍霍桑桑实验实验”。(一)(一)“霍桑实验霍桑实验”四个阶段四个阶段 历时九年,进行四项实验:1车间照明试验 试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”,研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时,两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样,产量都是一直上升的。由此得出结论:车间照明只是影响员工产量的因素之一,而且是不太重要的因素;由于牵涉的因素太多,难以控制,无法测出照明对产量的影响。2 2电话继电器装配试验电话继电器装配试验 试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效
12、率的影响,以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化,产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因,主要是由于参加试验的女工,受到人们越来越多的注意,并形成一种参与试验计划的感觉,因而情绪高昂。试验的结论:工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变,都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间,以及工人相互之间的社会关系。3.访谈计划试验实验目的为了解职工对现有管理方式的意见,为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈,访谈开始了解和研究职工
13、对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题,而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后,虽然工作条件还没有改变,工资率也维持原状,但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练,使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩,但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论:任何一位员工的工作成绩,都要受到周围环境的影响。4.电话线圈装配工试验。为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计
14、出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组,每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验,研究人员首先注意到的是,工人们对“合理的日工作量”有明确的概念,而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额,并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论:第一,非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二,工人们使上报的产量显得平衡均匀,以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三,非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定
15、额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明,在正式组织中存在着非正式组织;(二)发现以下现象(二)发现以下现象 1 1、工工人人们们之之间间似似乎乎有有一一个个“合合理理的的日日工工作作量量”;2 2、“树树大大招招风风”;3 3、在工人中形成的一些非正式团体。、在工人中形成的一些非正式团体。(三)得出三条结论三)得出三条结论 1 1、人是社会人;、人是社会人;2 2、企业中不但存在着正式组织,而且存在着非正式组织;、企业中不但存在着正式组织,而且存在着非正式组织;3 3、新新的的领领导导能能力力在在于于提提高高职职工工的的满满足足度度,在在于于通通过过提提高高职职工工的的满满足足度
16、度来鼓舞职工的士气。来鼓舞职工的士气。人人们们的的工工作作效效率率不不仅仅仅仅受受物物理理的的、生生理理的的因因素素的的影影响响,而而且且受受到到社会环境、社会心理因素的影响。社会环境、社会心理因素的影响。这这三三条条结结论论构构成成了了早早期期人人际际关关系系学学说说的的主主要要内内容容,也也是是后后期期行行为为科学的基本理论基础。科学的基本理论基础。第二节生产管理及其发展历程三“敏捷竞争”的产生和发展产生背景制造业自动化和信息技术以及通讯技术的迅速发展,促使市场和企业日益开放。在发达国家内,产品的品种越来越庞大,产品寿命周期越来越短,订单处理越来越不拘泥于时间的早晚和批量的大小。敏捷竞争“
17、敏捷竞争”思维下的制造企业旨在对大量有个性化需求的顾客做出快速反应,以保持市场份额和追求企业最大利润。第二节生产管理及其发展历程“敏捷竞争”是企业战略决策层次的指导思想,指明了企业今后存活和获取利润的主要途径;它属于企业战略目标层次的概念,其作用具体体现在企业的以下几个方面:营销方面生产方面生产技术方面设计方面组织结构方面管理方面人员方面第三节工业企业生产系统构成一生产系统的构成从工业企业各部门间生产转换的过程来描述,生产系统由运作层和决策层构成。1运作层(1)营销部门的职能营销:在分析客户需求和市场走势的基础上采取各种促销行为,同时提出开发有市场潜力的新产品设想及产品的功能及性能要求。销售:
18、向客户出订货单。(2)产品开发部门的职能它依据营销部门输入的信息进行新产品研发和设计工作。第三节工业企业生产系统构成一生产系统的构成1运作层(3)制造部门的职能主要负责生产过程规划和组织实施生产过程。(4)配送部门的职能把产品发往客户市场。(5)供应部门的职能供应生产过程需要的各种原材料、辅助材料、配套零部件等。(6)生产支持部门的职能最基本的支持包括技术、管理和人员。第三节工业企业生产系统构成工业企业生产系统构成图:战略目标企业经营战略生产策略成本、时间、质量、柔性营销营销管理销售产品开发研究与设计新产品设计配送供应支持制造生产过程规划与计划控制生产过程市场客户市场客户第三节工业企业生产系统
19、构成一生产系统的构成2决策层:生产系统的运作是要遵循企业的战略目标,因此,在生产过程运作层之上还有企业决策层。企业决策层具有以下决策职能:制定战略目标:属于企业高层管理的决策职能,它指导着企业各个部门和运作过程中的所有决策。企业经营战略:是在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。企业经营战略要在分析研究企业经营条件和核心能力的基础上才能制定出来。生产战略:是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。这里面最重要的是要提出竞争优势重点。第三节工业企业生产系统构成二生产过程规划的层次1生产过程规划的条件生产过程规划、计划和控制是在制造部门范围内发生的行为,实际上,生产过程规划和计划控制的
20、职能并非制造部门本身所能承担的,生产过程规划要求决策层的企业高层管理者参与。2生产过程规划的职能(1)长期能力规划(2)中期规划(3)短期计划(主生产计划)第三节工业企业生产系统构成二生产过程规划的层次3生产作业计划和控制系统的设计(1)水池式:生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。(2)推动式:着眼于提前期信息,用以管理和控制物流。推动式计划与控制系统的成效取决于计划的精确性,而计划的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。(3)拉动式:着眼于降低生产过程各个环节的储备量。(4)同步制造:它的主要出发点是整个系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节;理论基础是哥德纳特的约束理论。瓶
21、颈管理的理论约束理论(TheoryofConstraint,TOC)p约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书目标(goal)。p小说描述了一位厂长Rogo,他起初处境凄惨,每天辛苦工作到深夜,但企业依然亏损,太太也不谅解他的苦衷。p一天,顶头上司告诉他,如果三个月内工厂不能转亏为盈的话,就要把厂子关掉,而太太也要离家出走。pRogo应用“瓶颈管理”的理论和方法,成功地使工厂在短时间内转亏为盈,与太太的关系也更加融洽和紧密了。p由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性,一时间,该书在全球畅销200多万册,约束管理从此非常流行。传统管理
22、的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和结果:各环节同时要求更多的资源,实现局部最优化约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论:从全局考虑,关注并改善约束资源约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标达到企业的最终目标第三节工业企业生产系统构成三生产计划与控制的范围及生产过程规划实施的决策1生产计划与控制的范围企业生产计划和控制工作涉及的范围极广,包括企业内部的各个部门和各种职能,还包括企业外部的客户、经销商、供应商和合作企业等。
23、2生产过程规划实施的决策战略决策运作决策控制决策小结掌握生产和生产系统的概念、以及投入的分类和产出的形式,并能画出生产系统的模型;生产管理的主要功能,制造业和服务业的差异,制造业和服务业对生产管理的要求;生产系统的构成,生产过程规划的层次以及生产作业计划和控制系统的四种设计方式。第二章第二章 企业制造战略企业制造战略第一节制造战略的作用与制订方法第二节产品赢取订单要素的确定第三节制造过程选择本章提要基本要求理解战略管理的重要性;了解制造战略与企业经营战略的关系;掌握制造战略的概念。掌握赢单要素和达标要素的概念及作用重点难点战略管理的重要性;赢单要素和达标要素的定义及其变化;生产过程特征的主要指
24、标。生产作业计划和控制系统的设计思路(复习)1、水池式2、推动式3、拉动式4、同步制造 制造战略始于企业战略,生产设备和生产技术人员安排受制造战制造战略始于企业战略,生产设备和生产技术人员安排受制造战略指导。略指导。斯金诺斯金诺 企业战略是企业为求得生存和发展,在较长时期内生产经营活动企业战略是企业为求得生存和发展,在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。的发展方向和关系全局问题的重大谋划。第一节第一节 制造战略的作用与制订方法制造战略的作用与制订方法一、制造战略的作用一、制造战略的作用企业制造职能企业制造职能与与企业战略企业战略是紧密联系、相互影响的,制造职能取决于是紧密
25、联系、相互影响的,制造职能取决于企业战略,企业必须将制造职能和战略企业战略,企业必须将制造职能和战略进行进行整合,以企业战略来指导整合,以企业战略来指导作业体系与管理体制决策。作业体系与管理体制决策。制造战略的制造战略的主要目标主要目标是企业资源生产力的最大化。是企业资源生产力的最大化。制造战略与企业经营战略的关系制造战略与企业经营战略的关系 企业经营战略企业经营战略B事业部战略事业部战略A事业部战略事业部战略C事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&D战略战略制造战略制造战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略决定企业组织决定企业组织的使命的使命企业某一独立核算单位企业某一独立核算单位或
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