光伏靶材公司企业战略管理手册.docx
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1、泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册光伏靶材公司光伏靶材公司企业战略管理手册企业战略管理手册xxxx 有限公司有限公司泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册目录目录第一章第一章 项目概况项目概况.4一、项目概述.4二、项目总投资及资金构成.6三、资金筹措方案.6四、项目预期经济效益规划目标.7五、项目建设进度规划.7第二章第二章 公司概况公司概况.8一、公司基本信息.8二、公司主要财务数据.8第三章第三章 企业战略管理手册企业战略管理手册.10一、企业价值的创造.10二、顾客矩阵和生产者矩阵.11三、竞争优势的维持.14四、竞争优势的来源.17第四章第四章 组织机构管理组织机构管理.20一、人力资源
2、配置.20二、员工技能培训.20第五章第五章 发展规划发展规划.23一、公司发展规划.23二、保障措施.24泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册第六章第六章 风险评估分析风险评估分析.27一、项目风险分析.27二、项目风险对策.30泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册第一章第一章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述(一)项目基本情况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx 有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx 园区4、项目联系人:熊 xx(二)主办单位基本情况(二)主办单位基本情况当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增
3、加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册众创业、万众创新”、中国制造 2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略
4、举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核
5、心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xx 园区,占地面积约 55.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建
6、设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 24299.50 万元,其中:建设投资 19655.91万元,占项目总投资的 80.89%;建设期利息 566.85 万元,占项目总投资的 2.33%;流动资金 4076.74 万元,占项目总投资的 16.78%。三、资金筹措方案资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资 24299.50 万元,根据资金筹措方案,xx 有限公司计划自筹资金(资本金)12731.18 万元。(二)申请银行借款方案(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工
7、程项目申请银行借款总额 11568.32 万元。泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):44600.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):36385.30 万元。3、项目达产年净利润(NP):6000.29 万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.01%。5、全部投资回收期(Pt):6.11 年(含建设期 24 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18741.56 万元(产值)。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。泓域/光伏
8、靶材公司企业战略管理手册第二章第二章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 有限公司2、法定代表人:熊 xx3、注册资本:670 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2012-1-237、营业期限:2012-1-23 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额969
9、8.647758.917273.98负债总额5268.194214.553951.14股东权益合计4430.453544.363322.84表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入31674.0725339.2623755.55营业利润5908.694726.954431.52利润总额5182.154145.723886.61净利润3886.613031.562798.36归属于母公司所有者的净利润3886.613031.562798.36泓域/光
10、伏靶材公司企业战略管理手册第三章第三章 企业战略管理手册企业战略管理手册一、企业价值的创造企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买
11、价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变
12、的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。二、顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者 D.福克纳以及 C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位
13、的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV 提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合 A企业是在提高平均水平 PUV 的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性
14、高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合 B企业的 PUV 相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市场。在这种情况泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合 C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合 D企业按较低的价格提供较低的 PUV,以低成本提供低水平
15、的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合 E这是企业应追求的目标,它提供高水平的 PUV 和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合 F企业提供较低的 PUV 而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册三、竞争优势的维持竞争优势的维持正如美国学者达维
16、尼教授所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速度加快。(2)密集、快速的竞争行动,使企业无法长期维持其已有的优势。(3)竞争互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。(一)辨认企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利
17、润获取相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。(二)激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果
18、采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。(三)分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要
19、找出与竞争优势息息相关的关键要素条件泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册实属不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性,甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。(四)资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设
20、置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的成本将增大,当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源,那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间,例如利用专利保护,或增加竞争者的模仿难度。泓域/光伏靶材公司企业战略管理手册四、竞争优势的来源竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括,
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