《标杆管理》PPT课件.pptx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《《标杆管理》PPT课件.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《标杆管理》PPT课件.pptx(64页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、标杆管理 内涵增长人力资源部人力资源部20122012年年8 8月月目录11、什么是标杆管理2、为什么要推行标杆管理3、实施标杆管理的基本步骤4、结束语2标杆管理的起源知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败。孙子兵法 见贤思齐焉,见不贤而内自省也。论语里仁比学赶帮超3标杆管理的起源施乐的“对标”研究 n背景1979年,一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司的市场份额从82直线下降到35%。n随后,摩托罗拉、IBM、GE 等公司纷纷效仿,标杆管理逐渐发展成为一种系统的管理工具。n对标先是对标施乐公司在日本的企业然后对标佳能等竞争对手n成效:施乐的制造成本降低了5
2、0%,产品开发周期缩短了25%,人均创收增加20%,产品开箱合格率从 92%上升到了99.5%;施乐重新赢得了原先的市场占有率,成为反超日本企业的第一家美国公司。4标杆管理是企业高管最重要的管理工具数据来源:2011 贝恩公司研究企业高管最常用的企业高管最常用的1010种工具种工具工具名称工具名称全球排名全球排名标杆管理标杆管理1战略规划战略规划2使命与愿景描述使命与愿景描述3客户关系管理客户关系管理4外包外包5平衡记分卡平衡记分卡6变革管理变革管理7核心竞争力核心竞争力8战略联盟战略联盟9客户细分客户细分10n2011年贝恩咨询公司研究发现,标杆管理是企业高管最为青睐的管理工具。标杆管理与企
3、业流程再造、战略联盟一起,并称为20世纪90年代全球三大管理方法来源:2011 贝恩咨询研究报告5什么是标杆管理?企业将自己的产品、服务和经营管理方式,不断与行业内或者行业外优秀企业的最佳实践进行比较,找出差距,制定措施,并实现持续改进的一种系统方法。6标杆管理的特点标杆标杆 Benchmark标杆标杆管理管理 Benchmarking是标杆企业是标杆企业是标杆企业的最佳实践是标杆企业的最佳实践是差距是差距是系统的学习和改进是系统的学习和改进是数据是数据是数据背后的做法是数据背后的做法7标杆管理的类型:按对标对象划分适用范围内部标杆管理辨识企业内部最佳管理实践,然后推广到组织的其它部门。外部标
4、杆管理竞争性标杆管理与有着相同市场的企业或直接竞争对手在产品、服务和工作流程等方面进行比较。跨行业标杆管理与跨行业、无直接竞争关系的企业进行比较。对标的内容主要是职能、流程等方面8标杆管理的类型:按对标内容划分战战略略标标杆杆管管理理内容内容:在提供支持功能的职能管理领域与标杆企业进行对标,包括人力资源管理、财务管理、信息管理、知识管理、外部关系管理等。适用范围:适用范围:各级职能部门职职能能标标杆杆管管理理内容内容:对业务中的某个特定环节或一系列环节进行对比,谋求整体最优,而不是局部最优;包括上至战略规划流程、下到车间操作程序等所有可遵循的条理化流程。适用范围:适用范围:适用于各个部门流流程
5、程标标杆杆管管理理内容:内容:在产品、生产(和服务)、销售、产品的交付、管理客户等方面与标杆企业进行对标,多表现为直观的数据对比。适用范围:适用范围:各级经营单位业业务务标标杆杆管管理理内容:内容:分析经营环境、市场、技术等领域的变化,在业务模式、竞争策略、研发模式等战略层面与标杆企业进行对标。适用范围:适用范围:独立的业务单元9美孚加油站业务的跨行业标杆管理1992年美孚公司对服务站的4000位顾客进行调研,结果出人意料:仅有20%的顾客认为价格是最重要的,其余的80%想要:能提供帮助的员工快捷的服务对他们的消费忠诚予以认可。组建了3个标杆管理项目团队:速度(经营)微笑(客户服务)安抚(顾客
6、忠诚度)速度小组:以F1赛车团队为标杆。微笑小组:以里兹卡尔顿酒店为标杆。安抚小组:以家得宝超市为标杆。发现问题发现问题 确定改进方向确定改进方向学习标杆学习标杆 改进改进 推出新的加油站概念-“友好服务“:快速:设立特设通道,希望得到快速服务的顾客只需几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。微笑与问候:顾客一到加油站,迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候。满足客户需求:所有服务员都穿着整洁的制服,配有电子头套耳机,及时将客户的需求传递到便利店的出纳那里。效果效果 年收入增长10%。10万科的战略对标第二阶段(第二阶段(1994200319942003)学习新学习新鸿基鸿基客户关系客户关系管理管
7、理:“万客会万客会”第一阶段(第一阶段(1984199419841994)学习日本索尼学习日本索尼营销营销模式模式:售后服务售后服务、物业管理、物业管理第三阶段(第三阶段(20042004至今)至今)全面对标帕尔迪全面对标帕尔迪股东股东利益、精细化管理、客利益、精细化管理、客户管理、并购户管理、并购万科的前身是索尼公司的产品代理商索尼在营销及售后服务等环节上非常出色受索尼的影响,万科充分意识到售后服务的重要性,率先成立了专业的物业公司万科确定地产开发为主业,并集中资源发展深圳业务香港地产老大新鸿基开始关注内地(深圳)市场。当时新鸿基的规模是万科的60倍仿照新鸿基“新地会”,成立“万客会”。开展
8、“客户年”和“客户微笑年”活动 万科的住户成为万科地产最有力的推销员上海城市花园的问卷调查显示,超过50%50%的客户得知城市花园的渠道是万科城市花园的居民为为什什么么对对标标对对标标什什么么对对标标成成果果万科进入规模化、产品化阶段 帕尔迪的过去是万科的未来客户细分城市地图产品目录业务的持续增长建立了在地产行业的领导地位推行标杆管理的作用明白自己在竞争中处于何种位置帮助企业设定既具挑战性又切实可行的目标找到最佳表现和实践,清楚如何才能达到目标有针对性的改善,突破发展瓶颈认清自己的潜力,激发团队的企图心找准位置找准位置最能使怀疑者改变态度的办法,就是让怀疑者亲眼看到,自己以为不可能做成的事情被
9、别人做成了!设定目标设定目标发现路径发现路径建立信心建立信心持续改进持续改进11实施标杆管理前后组织的变化实施前实施后这没什么新花样让我们试试这种新想法每个问题只有一个答案每个问题都有许多不同的解决办法关注组织内部关注组织外部基于历史制定目标基于可能达到的最佳绩效水平制定目标对市场理解不透彻洞悉市场及其变化内部导向(内部优先)外部导向(关注顾客)被动反应的绩效改进前瞻性的绩效改进关注问题关注环境与机会以自我为中心以行业最佳实践为动力(经营管理)选择阻力最小的路径(经营管理)基于价值最大化原则我们是最好的我们可以变得更好凭经验和直觉进行管理以事实为基础进行管理行业追随策略做行业领导者(美)美)H
10、 H 詹姆斯詹姆斯哈里顿哈里顿标杆管理标杆管理12主动对标意识不强,多与预算、历史比较内部对标较多,外部对标少简单的结果列示的多,真正追根溯源、深入细致地进行过程对标的少没有建立起一套系统的对标指标库过去对标中出现的问题13目录141、什么是标杆管理2、为什么要推行标杆管理3、推行标杆管理的总体方案4、实施标杆管理的基本步骤15运营管理从宁董事长收到的一封邮件说起大米竞争品牌质量调查月报(品质信息)大米竞争品牌质量调查月报(品质信息)Competitors Consumer Pack Rice Tset Report月份月份Month:2012年年3月月大米质量抽查大米质量抽查 抽样日抽样日期
11、期生产日期生产日期产品名称产品名称生产厂家生产厂家价格价格粒型粒型 mm mm (长:(长:宽)宽)水份水份碎米总碎米总量量垩白总垩白总量量重度垩重度垩白白黄粒米黄粒米粒粒/2/2kgkg病斑粒病斑粒%留胚留胚(粒(粒/100/100粒)粒)大米外观及品尝试验大米外观及品尝试验参考配比情况参考配比情况送样人送样人备注备注品种品种品种品种品种品种2012年年3月月盛禧生态营养盛禧生态营养香米香米方正县盛禧米方正县盛禧米业业5.65.6:2.62.614.5 14.5 14.514.514.214.25.9 5.9 0.60.61414香米,外观整齐,抛光亮度高,香米,外观整齐,抛光亮度高,米饭洁
12、白,饭香味浓,米饭洁白,饭香味浓,粘弹性粘弹性好好莎莎尼莎莎尼杨伟光杨伟光 缺点病斑较明显缺点病斑较明显2012年年3月月2012.1.42012.1.4北大荒长粒香北大荒长粒香米米黑龙江北大荒黑龙江北大荒(佳木斯)米(佳木斯)米业业5.65.6:2.62.615.515.57.17.115.215.22.2 2.2 0.10.12525新米,大米抛光亮度高,饭粒饱新米,大米抛光亮度高,饭粒饱满,顺滑,粘弹性好满,顺滑,粘弹性好绥粳绥粳4 4杨伟光杨伟光2012年年3月月2011.10.2011.10.2 2粳冠大米粳冠大米盘锦鼎翔米业盘锦鼎翔米业4.64.6:2.82.815.0 15.0
13、4.44.412.212.24.2 4.2 0.40.41313大米外观较好,亮度一般,米饭大米外观较好,亮度一般,米饭略有饭味,软硬适中,口感一般略有饭味,软硬适中,口感一般杨伟光杨伟光2012年年3月月2011.11.2011.11.2727利是特别栽培利是特别栽培稻花香稻花香辽宁中稻股份辽宁中稻股份有限公司有限公司6.56.5:2.42.413.813.89.79.710.510.51.9 1.9 4 40.40.42222大米为陈米,亮度一般,香味淡,大米为陈米,亮度一般,香味淡,粘弹性较差粘弹性较差稻花香稻花香杨伟光杨伟光比我司的陈稻花香比我司的陈稻花香口感差口感差2012年年3月月
14、2011.12.2011.12.1010葵花阳光葵花阳光五常葵花阳光五常葵花阳光米业米业5.65.6:2.72.715.0 15.0 13.213.210.9 10.9 3.5 3.5 0.50.51717大米为新米,外观相对较好,口大米为新米,外观相对较好,口感软糯,弹性好感软糯,弹性好五优五优A A 杨伟光杨伟光 抛光亮度较好,抛光亮度较好,略优于我司大米略优于我司大米2012年年3月月虎林新大米虎林新大米中粮委托加工中粮委托加工4.64.6:3.03.015.515.57.67.635.1 35.1 2.22.20.40.41212大米垩白较多,抛光亮,新米,大米垩白较多,抛光亮,新米,
15、粘弹性较好粘弹性较好90319031郑晶琦郑晶琦新米,抛光比我司新米,抛光比我司的米亮,垩白较我的米亮,垩白较我司的米多司的米多2012年年3月月2011.3.22011.3.24 4福临门东北优福临门东北优质香米质香米中粮东海(张中粮东海(张家港)粮油工家港)粮油工业有限公司业有限公司长短粒长短粒互混互混14147.57.511.611.63.83.82 20.50.51414大米为配米,粒型长短不齐,抛大米为配米,粒型长短不齐,抛光不亮,米有轻微哈喇味,米饭光不亮,米有轻微哈喇味,米饭无饭味,口感一般无饭味,口感一般郑晶琦郑晶琦大米为陈米,中长大米为陈米,中长粒占粒占60%60%,长粒和,
16、长粒和圆粒各占圆粒各占20%20%,粒,粒型参差不齐,品质型参差不齐,品质较差较差分析:分析:1 1、收到的竞品米中,用陈米加工的大米的利是稻花香和福临门东北优质香米,其余为新米加工。、收到的竞品米中,用陈米加工的大米的利是稻花香和福临门东北优质香米,其余为新米加工。2 2、抛光亮度高的大米有盛禧生态营养香米、北大荒长粒香米和虎林新大米,福临门东北优质香米抛光一般。、抛光亮度高的大米有盛禧生态营养香米、北大荒长粒香米和虎林新大米,福临门东北优质香米抛光一般。3 3、葵花阳光和北大荒长粒香米的品质较好,虎林新大米的垩白较多,抛光亮度高,是直供上海的,在上海销量好。、葵花阳光和北大荒长粒香米的品质
17、较好,虎林新大米的垩白较多,抛光亮度高,是直供上海的,在上海销量好。4 4、福临门东北优质香米外观及口感都较差,是配米,有轻微异味。、福临门东北优质香米外观及口感都较差,是配米,有轻微异味。5 5、利是特别栽培稻花香是陈米加工,香味淡,米饭口感较差,比我司的陈稻花香口感差、利是特别栽培稻花香是陈米加工,香味淡,米饭口感较差,比我司的陈稻花香口感差。集团发展新阶段对管理方式提出新的要求集团有限相关多元化,集团有限相关多元化,业务单元专业化业务单元专业化打造整体竞争力打造整体竞争力从外延转移到内涵,从外延转移到内涵,从数量转移到质量,从数量转移到质量,从投资转移到运营,从投资转移到运营,从领导力转
18、移到执行力和产品力从领导力转移到执行力和产品力从粗放管理转移到精细管理从粗放管理转移到精细管理2005年2012年战略转型战略转型全产业链全产业链粮油食品企业粮油食品企业聚焦内涵增长,聚焦内涵增长,提升经营质量提升经营质量2009年战略十步法团队学习标杆管理6S管理16目录目录171、什么是标杆管理2、为什么要推行标杆管理3、实施标杆管理的基本步骤4、结束语18实施标杆管理的基本步骤1、确定范围、确定范围2、选择标杆、选择标杆 3、设立项目、设立项目 4、搜集数据、搜集数据5、分析差距、分析差距 6、制定方案、制定方案 7、实施改进、实施改进8、持续改进、持续改进业务价值路径业务价值路径Val
19、ue Path191、确定范围n基于业务价值路径确定标杆管理的范围战略目标战略目标业务目标业务目标 关键成功因素关键成功因素 对标流程对标流程测量指标测量指标20n标杆管理的出发点是战略标杆管理的出发点是战略工具一:鉴定战略是否清晰的三个要素工具一:鉴定战略是否清晰的三个要素目标:有时限,可衡量,单一竞技场:客户,产品,地理位置,产业链条优势:独特性,亮点,路径1、确定范围21n如何确定业务的关键成功因素?如何确定业务的关键成功因素?当组织的业绩达到最佳状态时,是什么原因使它做得这么好?当组织的业绩处于低水平时,是什么原因导致它做得这么糟糕?工具二:确定业务的关键成功因素工具二:确定业务的关键
20、成功因素可通过以下自问的方式,确定业务的关键成功因素:有哪些外部因素对上述两个问题的结果产生了影响?我们目前最大的困扰是什么?是什么造成了我们与主要竞争对手的差距?1、确定范围方向比努力重要22n如何确定对标流程?如何确定对标流程?业务流程业务流程工具三:流程分类工具三:流程分类1.0 制定愿景和战略2.0 产品和服务3.0 销售产品和服务4.0 交付产品和服务5.0 管理客户职能流程职能流程6.0 开发和管理人力资源7.0 管理信息和知识8.0 管理财务资源9.0 收购和建立资产10.0 管理11.0 管理外部关系12.0 管理变革1、确定范围APQCAPQC流程框架流程框架23流程细分示例
21、1、确定范围流程规范,才能进行对标。有的业务认为自己不能对标,很可能是流程和管理不规范;不同的管理层级应选择不同层级的流程进行对标。24对流程进行重要性排序工具五:标准测试矩阵工具五:标准测试矩阵工具四:关键因素排序工具四:关键因素排序高绩效低绩效流程1低重要性高重要性流程2流程3流程5流程4流程6主要流程标准标准1标准2标准3加权合计权重权重 流程1匹配度 加权得分流程2匹配度加权得分流程3匹配度加权得分流程4匹配度加权得分说明:标准:衡量流程对业务目标达成的支持作用的维度权重:该标准的重要程度。1=不重要,3=中等,5=非常重要匹配度:流程对该标准的支持程度。1=低,3=中,5=高 1、确
22、定范围25某公司使用标准测试矩阵对流程进行排序1、确定范围主要流程标准对客户满意度的支持程度可改善的空间大小对盈利目标实现的支持程度指标可测量性 加权合计权重权重 4 43 33 35 5生产计划匹配度 2212加权得分865625制造过程制造过程匹配度3445加权得分121220155959设备维护匹配度2433加权得分81215944品质控制匹配度5233加权得分20615950储存匹配度3231加权得分12615336示例示例优先进行标杆优先进行标杆管理的领域管理的领域26n如何确定测量指标?如何确定测量指标?成本效益 Cost effectiveness 每单位(产品,订单,平米等)的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 标杆管理 标杆 管理 PPT 课件
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内