每日听书《华为学习之法》导读.docx
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1、每日听书|华为学习之法:赋能华为的8个关键思维华为这台学习机器是怎么学习的?这本书能为你1、拓宽商业视野。这本书分为上、下两篇:上篇讲的是“华为向谁学,分析了华为的学习 对象、学习内容;下篇讲的是华为怎么学,讲述了靶向思维、求渔思维、迭代思维这三大 学习原那么。2、增强学习能力,更好地经营自己。我们每个人都可以把自己的精进或成长,当作一项事 业来经营,通过了解华为的学习之法,建立起属于自己的有效学习方法。适合谁听1、对商业类、精进类书籍感兴趣的人。2、注重学习、个人成长的人。3、希望给家人、朋友、同事开阔视野,一同提升能力。位中低端的荣耀手机那么对标OPPO、vivo。这样一来,就有了更加明确
2、的迭代方向。从这些例子来看,迭代思维其实就表达了一个学习者应有的姿态,那就是:在学习的路 上,没有成功,只有成长。结语好,以上就是华为学习之法这本书里,我想跟你提供的重点内容。总结一下:在第一局部,我们一起走了一遍华为过往三十几年的学习历程,重点关注的是华为向谁 学、学什么。我们看到,在刚建立的前十年,华为的学习探索还比拟凌乱,主要是在被动响 应问题,没什么章法。后来,从1998年开始,有了明显的改变,华为由“被动学习”变成了 主动学习。在管理这条线上,他们主要是向西方企业学习,向军队学习;在业务这条线上, 主要是向标杆学习,向顾客学习。在第二局部,我们关注的是华为怎么学,重点讲了华为在学习过
3、程中始终贯彻的三种 思维,分别是,靶向思维、求渔思维,还有迭代思维。其实,今天这本书,回答了我心头的一个困惑。你看,华为在刚刚诞生的时候,是没有 什么先验优势的。技术、产品、资本、人脉一项优势也不占,只能靠倒腾各种东西找饭 吃,连减肥药都卖过。之后在机缘巧合之下开始卖小型 交换机,就这样进了通信领域。 可是后来,它却从1987年一直走到了今天,业务范围从2B拓展到了 2C,从国内开展到 了全球;在这个过程中,它要面对的未知领域,远远大于领域。那么,它是如何突破一 重又一重困境的?这本书告诉我们,在华为的这条成长之路上,只有学习是一条永恒不变的路线。并且, 通过这本书,我们能看到华为特有的学习三
4、段论,那就是:先带着具体问题,去找业界最 优秀的老师;然后,在确定老师的做法跟自己“灵魂契合的前提下,精准复制,在硬学” 中调整;最后,持续迭代、超越老师。就像任正非说的:大机会时代,对每个人都提供了机会,唯有一个要求一向一切优 秀的人学习。作者认为,虽然现在,如何成为下一个华为好像已经成为一个“网红问题, 但是,这个问题其实是没有答案的。华为是时代的产物,不可复制,但可以学习,尤其是学 习华为如何向别人学习。这也是我们希望通过今天的探讨,启发你去思考的一个问题。撰稿:哈希讲述:徐惟杰脑图:摩西脑图工作室以上内容来自互联网,如牵涉版权,请及时联系删除书籍信息:书名:华为学习之法:赋能华为的8个
5、关键思维 邓斌出版社:人民邮电出版社出品方:智元微库OPEN MIND出版年:2021 0页数:256定价:69.80元装帧:平装丛书:华为三部曲ISBN : 9787115569943华为逆势成长的硬核成绩单,让业界掀起向华为学习的热潮;但许多人都无意识地忽 略掉了一个关键点:学习华为如何学习别人。华为30余年的成长史,就是一个不断寻找巨 人肩膀、青出于蓝而胜于蓝的学习史。华为工作法系列全新力作、学习华为三部曲收官之作,聚焦华为如何学习别人,系 统解析赋能华为的8个关键思维,透视华为持续成长的底层逻辑;对象式呈现华为向西方 学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向自然万物学习五个方面的学
6、习进化之旅, 呈现了华为学习的广度和深度;系统凝练华为30余年向别人学习的方法论,以鲜活的案例 解读靶向思维、求渔思维、迭代思维三大学习原那么,深度还原华为学习思维的本质。作者简介邓斌,管理顾问,财经作家,书享界创始人。九三学社社员,中国金融作家协会会员; 在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长;主 讲华为管理之道系列课程500余场,深受企业家好评。代表作有学习华为三部曲(华 为管理之道华为成长之路华为学习之法),合著华为数字化转型数字化路 径秒懂力打胜仗等。多部图书版权输出到日本及我国港澳台地区。华为学习之法华为学习之旅,被动学习i被动响应问题,自我摸索
7、学习 fl* mb MB MB * MB BBe主动学习,管理方面学习经历:向西方企业学构建管理体系:学习旧M经历的三阶段 :总结分阶段的学习流程 I:向军队学重构权力体系一切的学习都是为了解决问题,业务方面学习经历万物皆可学习华为学习之法向标杆学虚心学人所长 公司业务按模块拆解 向顶级高手细化学习;标杆超越法反正H矍前H族语优得!向客户学服务的重要性让挑剔的客户倒逼自己的成长靶向思维先瞄准,再开枪+以解决问题为靶心。以改变现状为出发点跟随者(独善其身),领先者(兼济天下)求渔思维学因不学果,求鱼更求渔学习注重探求事物的底层逻辑/直要学习核心思想而非具体做法迭代思维 分而化之,持续学习-学习别
8、人J日是为了超越别人、成为更好的自己在孽引的路71$有成功只有成华为“学习三段论”:先带着具体问题,去找业界最优秀 的老师;然后在确定老师的做法跟自己“灵魂契合”的前 提下,精准复制,在“硬学”中调整;最后持续迭代、超 越老师。-你好,欢迎每天听本书,我是哈希。今天我要为你解读的这本书叫华为学习之法。你可能还记得,之前我为你解读过一本华为饱和攻击营销法。它给我们的一个非常 重要的启发就是:华为,外表是一头“销售动物,实那么是一台学习机器”。书里写到:“学习” 是华为最根本的竞争力,也是华为作为一家一开始没有先验优势的创业公司,在过去三十几 年中,能不断适应新形势,甚至跨越不同行业的核心秘密。而
9、今天这本华为学习之法,正是要告诉我们,华为这台学习机器是怎么学习的。这本书的作者叫邓斌,是一位曾经在华为工作了 11年的老员工,曾经担任华为的中国 区规划咨询总监,还是中国金融作家协会会员。他的代表作学习华为三部曲在业界知名度 很高,这三部曲分别是华为管理之道华为成长之路,还有我们今天要为你介绍的这 本华为学习之法。这本书分为上、下两篇:上篇讲的是“华为向谁学,分析了华为的学习对象、学习内容; 下篇讲的是华为怎么学,讲述了靶向思维、求渔思维、迭代思维这三大学习原那么。作者希 望能够通过这本书,让读者在学习华为的路上少走弯路;更重要的是,我们每个人都可以把 自己的精进或成长,当作一项事业来经营,
10、通过了解华为的学习之法,建立起属于自己的有 效学习方法。今天,我会顺着原书思路,分为两局部为你解读这本书。首先第一局部,我们重走一遍 华为在过去三十多年里的学习经历,看一看华为向谁学;第二局部,我们重点关注华为在 学习历程中始终贯彻的学习方法,也就是我们刚才提到的三种思维,靶向思维、求渔思维和 迭代思维。第一局部好,现在我们进入第一局部,一起走一遍华为过往三十几年的学习历程。首先是从1987年华为刚成立,至IJ 1997年这十年。作者说,在这期间,华为的学习探 索还比拟凌乱,主要是在被动响应问题。需要解决什么问题了,就赶紧去学习相关的知识, 见招拆招、见洞补洞,没什么章法。任正非也回忆说,在华
11、为成立之初,他经常是听任手下 们自由发挥;那时,他们就像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听到客户一点点的改进要求,就 奋力找机会。任正非那个时候被人叫作甩手掌柜,他后来说,其实自己也不是想甩手,而 是真不知道怎么管。后来,从1998年开始,这种状态开始有了明显的改变,华为由“被动学习变成了主动 学习”。比方在组织管理这一块之前任正非不是说不知道怎么管嘛,于是从1998年到2008 年这十年间,他们就跟着以IBM为代表的一些西方咨询顾问,一招一式地学习怎么构建良 好的管理体系。为了请来这些老师,华为投入了大量的本钱。据不完全统计,从1998年拜 师IBM开始至今,华为向全球各咨询公司支付的咨询服务费累
12、计超过了 400亿元。对于这件事,任正非是这么说的,节约是节约不出一个华为公司的,抓住了战略机会, 花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡。而为了抓住战略机会,一定要去 请最好的老师;最不可取的做法就是,为了省钱而选择自学。好,说回找西方企业来给自己做咨询顾问这件事。这其实是一种挺常见的做法。不过, 有很多企业发现,这些外来的和尚给自己建的管理框架,并不实用;还有的企业,原本的 流程只是效率比拟低,后来请了个咨询公司,把流程制度整个重建了一遍,结果运行起来漏 洞百出,反而把企业拖垮了。华为也认识到了这个问题,所以他们给自己定的规矩是,不能想着,花钱请了咨询公司, 就等着他们来改造自己
13、;而是要在咨询公司来之前,就想清楚,自己具体要解决的问题是什 么,这些外来的和尚只是能帮着把解决问题的路径清晰化的一个助攻而已。这样,才能确 保你的学习过程是以我为主,真正能为我所用”的。具体来说,华为向IBM学习,经历了三个主要阶段。第一阶段,进行内部调研,确定 要解决的具体问题;当时他们找出了两个问题,一个是怎么缩短产品的研发周期,还有一个 是怎么根据现状和目标之间的差异来制定战略,并且让全员都针对这个战略达成共识。接下 来第二个阶段,就是分析想要解决某个问题,公司目前差的是什么,然后再有针对性地设计 未来的业务模型。最后一个阶段,就是在全公司范围内推行这个业务模型。这套分阶段的学习流程,
14、后来在华为内部沉淀成了一套专用的方法论,被沿用到了他们 后续在跟麦肯锡、埃森哲、德勤、安永等很多西方咨询公司合作的过程中。从本质上看,这套方法论其实是在提醒我们:在学习这件事上,外来的和尚会念经 这句话是不成立的;不管我们找了多么厉害的外来和尚作为帮手,如果自己都没想清楚要 念什么经,只是盲目地跟着别人学,是不可能获得提升的。换句话说,学习本身不是目的, 通过学习解决具体问题才是目的。这个朴素的道理,却经常会被忽视。好,说回华为在组织管理这一块的学习经历。从2009年开始,华为发现,虽然他们通 过对IBM的学习,把管理的主干结构变得更清晰、更标准了,但是也带来了一些副作用, 最突出的就是,从后
15、台到一线销售的指挥流程比拟僵硬、繁琐,降低了指挥效率。华为体会 到,这个问题是很多西方大企业的通病,那么显然,光向这些企业学习就不够了,所以,他 们决定,增加一个新的学习对象,那就是美军。为什么要学美军呢?因为他们也曾经面临跟华为类似的问题。1991年的时候,美军已 经很久没有遭遇过大的挑战,在养尊处优中,组织变得越来越臃肿,行动效率也越来越低。 所以,从2001年开始,美国政府启动了长达10年的军队改革,核心思路就是向一线放权, 让在一线打仗的官兵,能对一些事情直接做决策,能第一时间得到后方的军备支持。这给了任正非很大启发,所以后来,他呼吁公司内部从组织、作战、授权等方面学习美 军。在公司这
16、个环境里,销售部门就是一线,所以,其他部门要及时响应销售部门的呼唤, 给足他们弹药炮火的支援。比方,产品部门要研制适销对路的产品,供应链要给用户及时、准确地发货,服务部门 要做好客服,等等。还有,在很多公司,研发部门跟销售或者客服部门的交流不多,更不太 会去直接接触客户;但是在华为,研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转 悠,日常工作有很大一局部是在进行外部交流。像这些,都表达了华为对美军的学习成果。好,说完了华为在管理方面的学习经历,我们再来看看他们在业务方面的学习经历。这里的一条非常重要的心法,叫标杆超越法。说的是,把本公司业务的各个环节跟行 业内外的一流企业进行比照,先把他们
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