专用车公司绩效管理手册(模板).docx
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1、专用车公司绩效管理手册xxx有限责任公司目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 项目简介7一、 项目单位7二、 项目建设地点7三、 建设规模7四、 项目建设进度7五、 建设投资估算7六、 项目主要技术经济指标8第三章 绩效目标的确定10一、 绩效目标的组成10二、 绩效目标的来源11第四章 绩效计划概述14一、 绩效计划的含义及特征14二、 绩效计划的内容17第五章 薪酬的内涵及其功能19一、 报酬与薪酬的关系19二、 薪酬的基本功能20第六章 薪酬理论23一、 工资分配理论23二、 薪酬运用理论29第七章 战略性薪酬管理33一、 战略性薪酬管理与
2、一般薪酬管理的区别33二、 战略性薪酬管理的原则及内容37第八章 薪酬战略概述41一、 影响薪酬战略决策的因素41二、 薪酬战略的含义48第九章 薪酬水平决策的影响因素54一、 其他因素54二、 法律法规因素54第十章 薪酬水平及其外部竞争性58一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义58二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用61第十一章 宽带薪酬64一、 宽带薪酬结构的设计64二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件69第十二章 薪酬结构概述75一、 薪酬等级75二、 薪酬结构策略77第十三章 职位薪酬制度体系设计79一、 绩效薪酬制度体系的概念及特点79二、 绩效薪酬制度体系的实施条件81第十四章 薪酬制
3、度设计概述84一、 薪酬制度体系设计的流程84二、 薪酬制度设计的依据87第十五章 员工福利概述91一、 员工福利的特点91二、 员工福利的作用91第十六章 员工福利设计与管理95一、 员工福利设计的流程95二、 员工福利管理99第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:戴xx3、注册资本:710万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-10-267、营业期限:2015-10-26至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立
4、了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目202
5、0年12月2019年12月2018年12月资产总额9903.267922.617427.44负债总额5828.984663.184371.73股东权益合计4074.283259.423055.71表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20933.8716747.1015700.40营业利润5172.514138.013879.38利润总额4412.403529.923309.30净利润3309.302581.252382.70归属于母公司所有者的净利润3309.302581.252382.70第二章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx有限责任公司二、
6、 项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面积约52.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积34667.00(折合约52.00亩),预计场区规划总建筑面积57823.44。其中:主体工程34319.50,仓储工程12563.52,行政办公及生活服务设施5308.76,公共工程5631.66。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、
7、建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资23489.85万元,其中:建设投资18364.72万元,占项目总投资的78.18%;建设期利息432.25万元,占项目总投资的1.84%;流动资金4692.88万元,占项目总投资的19.98%。(二)建设投资构成本期项目建设投资18364.72万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用15371.36万元,工程建设其他费用2518.26万元,预备费475.10万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入42200.0
8、0万元,综合总成本费用36392.75万元,纳税总额3097.11万元,净利润4219.59万元,财务内部收益率9.76%,财务净现值-3395.38万元,全部投资回收期7.58年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34667.00约52.00亩1.1总建筑面积57823.44容积率1.671.2基底面积19760.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩336.612总投资万元23489.852.1建设投资万元18364.722.1.1工程费用万元15371.362.1.2工程建设其他费用万元2518.262.1.3预备费万元475.102.2建
9、设期利息万元432.252.3流动资金万元4692.883资金筹措万元23489.853.1自筹资金万元14668.373.2银行贷款万元8821.484营业收入万元42200.00正常运营年份5总成本费用万元36392.756利润总额万元5626.127净利润万元4219.598所得税万元1406.539增值税万元1509.4510税金及附加万元181.1311纳税总额万元3097.1112工业增加值万元11175.0213盈亏平衡点万元21530.39产值14回收期年7.58含建设期24个月15财务内部收益率9.76%所得税后16财务净现值万元-3395.38所得税后第三章 绩效目标的确定
10、一、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务,即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度,即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容,是对绩效项目的分解和细化,比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时,可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑;对于工作能力和工作态度,则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解
11、、细化为绩效指标,有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,即对于绩效内容所界定的项目和指标,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的,而标准则是针对工作和岗位制定的,绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中,职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效,这种绩效可能直接反映在工作业绩上,也可能间接反映在工作能力和工作态度上;职能标准实际
12、上是一种任职资格,因此,职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价,多用于对部门及部门负责人的评价上。二、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念,同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时,管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标,围绕本部门业务重点或职责,制订本部门的工作目标计划,保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后,在部门内部,管理者根据各个职位应负的责任,将部门目标层层分解到具体的责任人,形成每个岗位的绩效目标。具体而言,绩效目标有以下三种主要来源:(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的
13、组织目标,员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样,才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力,组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色,即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下,对部门或岗位绩效目标的设定,都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结,得出该部门或岗位的工作要项,再把工作要项具体化、明确化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。(
14、3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础,组织视客户为上帝,一切为了客户,对于企业而言,尤其强调对客户利益和需要的关注。因此,在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益,企业的利益才能最终得到满足。当然,在现代组织中,客户不仅仅指组织外部的客户,也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的,这些部门或岗位通过分工与协作,共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系,如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务,则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中,许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的,因
15、此,这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。第四章 绩效计划概述一、 绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对
16、自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作
17、以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关
18、的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不
19、仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。
20、社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。二、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时,管理人员和员工经过讨论,就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工
21、的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言,在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务;本岗位在本次绩效周期内的工作要项;衡量工作要项的关键绩效指标;关键绩效指标的权重;工作结果的预期目标;工作结果的测量方法;关键绩效指标的计算公式;关键绩效指标的计分方法;关键绩效指标统计的信息来源;关键绩效指标的考评周期;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式;其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容,一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81
22、围和工作特点,纳入绩效计划的重点工作可分为两类:常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。第五章 薪酬的内涵及其功能一、 报酬与薪酬的关系报酬主要由内在报酬和外在报酬构成,外在报酬又包含了经济性报酬和非经济性报酬,薪酬属于外在报酬中的经济性报酬。在组织当中,与内在报酬相比,员工和组织更倾向于注重外在报酬,尤其是薪酬。这是因为外在报酬比较容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同个人及组织间进行比较,而内在报酬则往往难以清晰地界定、衡量和比较。在组织中,员工对薪酬的
23、不满和抱怨并不全是因为薪酬而引起的,一部分是因内在报酬或外在报酬中的非经济性报酬引起的。组织必须清楚地意识到,员工对薪酬的抱怨很可能掩盖其对组织中其他方面的不满,这些方面包括领导风格、职业发展机会、工作成就感、对工作的影响力、工作自由度、决策参与机会水平等。因此,简单地提高员工的薪酬水平,并不能从基础从根本上消除员工的不满。组织可以通过工作系统设计、增强员工对组织的影响力、调整人力资本的内部流动政策等,来为员工提供内在报酬。但这些做法本身不一定能起到降低组织薪酬成本的作用,反倒有可能导致员工要去更高的薪酬。尽管如此,由于内在报酬有可能刺激员工的奉献精神,启发其工作潜力,同时对绩效、创新、间接劳
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