松香项目绩效计划.docx
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1、松香项目绩效计划目录第一章 绩效计划概述3一、 制订绩效计划的程序3二、 绩效计划的作用7第二章 项目基本情况10一、 项目概况10二、 结论分析10第三章 项目背景分析13第四章 绩效评价周期的确定16一、 影响绩效评价周期的因素16二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定18第五章21一、 人力资源配置21二、 员工技能培训21第六章23一、 项目进度安排23二、 项目实施保障措施24第七章25一、 项目风险分析25二、 项目风险对策27第八章29一、 股东权利及义务29二、 董事34三、 高级管理人员38四、 监事40第一章 绩效计划概述一、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理
2、者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体
3、化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和
4、挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划
5、的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步
6、,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于
7、根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责,部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗
8、位、对绩效计划的认知和定位。第五步,部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低,或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步,管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通,双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行,应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通,
9、可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点,再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题,双方不断地进行友好性协商,以便就关键问题和指标达成共识。二、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。
10、绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首
11、先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发
12、展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。第二章 项目
13、基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约39.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资11672.84万元,其中:建设投资9831.81万元,占项目总投资的84.23%;建设期利息114.53万元,占项目总投资的0.98%;流动资金1726.50万元,占项目总投资的14.79%。(四)资金筹措项目总投资11672.84万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自
14、筹资金(资本金)6998.09万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4674.75万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):21200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):18344.11万元。3、项目达产年净利润(NP):2076.18万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.47%。5、全部投资回收期(Pt):6.90年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10917.37万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26000.00约39.00亩1.1总建筑面积37276.70容积率1.431.2基底
15、面积14820.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩233.802总投资万元11672.842.1建设投资万元9831.812.1.1工程费用万元8164.332.1.2工程建设其他费用万元1429.592.1.3预备费万元237.892.2建设期利息万元114.532.3流动资金万元1726.503资金筹措万元11672.843.1自筹资金万元6998.093.2银行贷款万元4674.754营业收入万元21200.00正常运营年份5总成本费用万元18344.116利润总额万元2768.247净利润万元2076.188所得税万元692.069增值税万元730.3910税金及附加万元8
16、7.6511纳税总额万元1510.1012工业增加值万元5418.2513盈亏平衡点万元10917.37产值14回收期年6.90含建设期12个月15财务内部收益率11.47%所得税后16财务净现值万元235.08所得税后第三章 项目背景分析松香是松树科植物中的一种油树松脂,主要有木松香、脂松香、浮油松香等几种。我国是全球最大的脂松香生产国家,产量占据全球脂松香总产量的62%左右,其次是印尼、巴西、俄罗斯、越南等国家,在2020年我国松香类产品产量约为145万吨。松香可以应用在电子、印刷、食品、医疗等领域所需要的涂料、油墨、胶黏剂、合成橡胶等,已成为重要的化工原料,被应用在多个领域。松香具有绿色
17、环保、可降解、可再生的优点,备受美国、日本、法国等发达国家青睐,被开发应用在高端领域,且形成了高端领域的垄断性优势。当前国内松香主要采自马尾松、思茅松、云南松、湿地松、油松和火炬松等树种。我国松香产量相对集中,国内松香主要集中在江西、广西、广东、云南、福建等几个产区,在2020年以上五个省份占据全球松香总产量的90%以上。受原材料供应限制,当前松香深加工产业也集中在以上五个省份,其中广西和广东市场占比更高,占据全国松香深加工产品总产量的46%左右。松香深加工能够提升产品附加价值、拓展应用范围,因此近几年我国松香深加工产品产量呈现增长趋势,在2019年我国松香深加工产品产量约为30万吨以上,但在
18、2020年受新冠疫情影响,全球松香贸易受到阻碍,我国松香产量也有所下滑,在2020年产量为24万吨左右。就需求市场分析,自2016年以后,我国松香市场需求逐渐下滑,在2019年约为115万吨,到2020年下降达到111万吨。当前全球市场对于松香深加工产品需求持续增长,对于初级产品需求减少,因此我国松香出口量逐渐减少,但松香深加工产品出口量有所增加,在2020年我国松香出口量仅为2.3万吨。我国是松香主要进口国家,位居全球第一,在2020年我国松香进口量为9.5万吨,且进口量呈现增长趋势。我国松香主要进口自印度尼西亚、巴西、越南,在2020年我国从印度进口松香约有3万吨。松香应用范围广,深加工产
19、品附加价值高,备受市场青睐。经过多年发展,我国已经成为全球第一大松香生产和出口、进口国家,但我国松香加工产品仍处于初级加工阶段,产品附加价值低,且低端产品产能过剩。未来我国松香行业需要提升深加工产品品质,争取在医药、电子等领域得到应用,将推进我国松香行业发展。南宁经济运行总体平稳、稳中有进、稳中提质。全年完成地区生产总值4506.56亿元、同比增长5%,固定资产投资增长9.9%,社会消费品零售总额增长4.2%,建筑业增加值增长9.2%。财政收入突破800亿元大关,增长6.3%;非税收入占一般公共预算收入的比重比全区平均占比低9.83个百分点;二产税收增收对全市税收增长贡献率达72%,其中制造业
20、税收增长31.74%。居民人均可支配收入增长8%。居民消费价格上涨3.4%。紧紧围绕把南宁建设成为“一带一路”有机衔接的重要门户枢纽城市的战略定位,充分发挥西部陆海新通道重要节点和国家物流枢纽作用,提升交通、信息、资金、物流、人文互联互通水平,打造西部地区连接“一带”和“一路”的重要枢纽。今年全市发展的主要预期目标是:地区生产总值增速高于全区增速0.5个百分点,固定资产投资增长10.0%,居民人均可支配收入名义增长8.5%,居民消费价格涨幅3.7%左右,完成自治区下达的节能减排降碳任务。第四章 绩效评价周期的确定一、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定,要考虑到以下几个方面的影响因素1、
21、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言,业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业,不同的行业生产周期不同,这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此,在确定组织绩效评价周期时,应结合组织行业特征和业务特点。比如,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短,可以将评价周期确定为一个月;对一些业务周期更短的企业(如计件生产企业),甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业,绩效改进很难在短期内见成效,因此,绩效评价周期应当长一些,一般可以半年或一年作为评价周期,特殊情况下评价周期也可适当延长。2、
22、职位类型不同的职位,由于工作内容是不同的,绩效评价周期也应当有所不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易评价时,绩效评价周期相对可以短一些,比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,其绩效评价周期往往要短一些,这样有助于及时发现问题并进行改进,以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的,评价的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的绩效评价指标,评价周期相对要长一些;反之,评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些
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