纳米材料公司绩效诊断与改进分析【范文】.docx
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1、泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析纳米材料公司纳米材料公司绩效诊断与改进分析绩效诊断与改进分析xxxx 集团有限公司集团有限公司泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析目录目录第一章第一章 绩效诊断与改进绩效诊断与改进.4一、绩效诊断的过程.4二、绩效诊断的含义.6三、绩效评价结果的应用原则.7四、绩效评价结果的具体应用.8五、薪酬管理的流程.11六、薪酬管理的原则.12七、工资分配理论.15八、早期的工资理论.21九、工资决定理论.23十、一般理论基础.29十一、绩效管理的直接理论基础.32第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.44一、项目承办单位.44二、项目实施的可行性.45三、项目建设
2、选址.46四、建筑物建设规模.46五、项目总投资及资金构成.47六、资金筹措方案.47七、项目预期经济效益规划目标.47八、项目建设进度规划.48泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.50一、产业环境分析.50二、医疗健康市场.52三、必要性分析.53第四章第四章 组织架构分析组织架构分析.55一、人力资源配置.55二、员工技能培训.55第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.57一、优势分析(S).57二、劣势分析(W).59三、机会分析(O).59四、威胁分析(T).60第六章第六章 发展规划分析发展规划分析.66一、公司发展规划.66二、保障措施.
3、67泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析第一章第一章 绩效诊断与改进绩效诊断与改进一、绩效诊断的过程绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0 当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问
4、题,并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下 5 个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。
5、这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来探寻这些数据与 5 个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为 5 个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:
6、维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,确认绩效层面和类泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测 4 个要素。二、绩效诊断的含义绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低
7、绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981 一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析三、绩效评价结果的应用原则绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进
8、员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i 员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中
9、,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的
10、应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。四、绩效评价结果的具体应用绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价
11、结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员
12、工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析员工的历史绩效记录,为员工
13、的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来
14、工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力
15、,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。五、薪酬管理的流程薪酬管理的流程企业的薪酬管理系统能否正常运行和发挥正常功能,在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。虽然不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响,比如企业经营性质、业务规模、战略愿景以及员工的技术和能力状况等,但我们仍然可以归纳出多数情况企业薪酬管理的
16、决策过程以及政策导向。在现代市场经济条件下,企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略。以劳动力市场为依据,在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上,结合对团队和个人的绩效评价,才能最终形成企业的薪酬管理系统。企业的薪酬管理流程围绕四条主线展开,这四条主线泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析分别是:薪酬的内部一致性、薪酬的外部竞争性、员工的贡献、薪酬管理过程的公平性。这四条主线既是构建薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领,是一个企业薪酬管理过程中必须达到的 4 个方面的要求。六、薪酬管理的原则薪酬管理的原则企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设
17、计及其管理都要围绕薪酬管理的目标基础展开,薪酬管理的主要目标就是吸引企业发展所需要的高素质人才,提高员工工作的积极性和满意度,进而实现企业与员工目标的协调发展以及提升企业的竞争优势等几个方面。要实现薪酬管理的上述目标,企业薪酬管理必须坚持以下四大原则。(一)公平性原则所谓公平性,是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系统的基础,员工只有在认为薪酬管理系统是公平的前提下,才能产生认同感和满意度。亚当斯的公平理论是薪酬管理公平性原则的重要理论基础。公平性主要包括三个层次,即分配公平、过程公平和机会公平。(1)分配公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种
18、薪酬奖励措施时,应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。员工对于分配公平的认知,主要根据其对于工作的投泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析入与所获得的报酬的主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可进一步划分为个人公平、内部公平、外部公平三个方面。个人公平是指员工获得的薪酬应当与其付出成正比;内部公平是指同一企业中,不同职务的员工获得的报酬应当与各自对企业作出的贡献成正比;至于外部公平,则是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应基本相同。(2)过程公平。过程公平又叫程序公平或规则公平,是指在决定任何奖惩决策时
19、,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,比如程序公平一致、标准明确,过程公开等。过程公平强调人们在工作或竞争过程中应当遵守同一游戏规则,实施同样的约束和标准。唯有做到过程公平,才能真正保证结果的公平,如果离开过程公平谈论“公平”,“公平”就会成为无源之水、无本之木。(3)机会公平。机会公平主要是指应当为人们提供均等的参与权利、竞争机会,信息和游戏规则透明统一,不搞“相马”而是“赛马”,“机会面前人人平等”,最终分配则根据个人的产出或绩效而定。机会公平的关键在于组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,管理者能够换位思考,考虑员工的立场,建立员工
20、申诉机制等。泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析(二)经济性原则经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行,所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。企业薪酬管理的经济性原则包括两个层面的含义:第一个层面是从薪酬管理的产出角度来看,薪酬及其管理能给组织绩效带来最大的价值;第二个层面是从薪酬管理的投入角度来看,实现薪酬成本控制。薪酬管理的经济性原则要求企业用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值,有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。(三)合法性原则合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家、省区市的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线
21、制度等的要求规定。合法性原则是企业薪酬管理应遵循的基本前提,为了保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展,各个国家都会相应地制定一系列法律法规,对企业薪酬体系施加约束力和影响力。比如,我国的劳动法第四十八条就规定:“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定,报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”(四)战略性原则泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析战略性是指企业在薪酬设计及其管理过程中,要时刻关注企业的战略目标要求,薪酬政策和薪酬制度要体现企业的长远规划,能够反映组织支持和鼓励的重点,实现企业战略和薪酬对员工激励的充分结合。
22、进入 21 世纪,随着企业的发展和外部市场环境的不断变化,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地意识到,战略性的设计和管理薪酬福利体系,有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。因此,薪酬管理过程要做出一系列战略性的薪酬决策,制定薪酬战略,设计战略薪酬,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业文化相容,并且具有对外界压力作出快速反应的能力。七、工资分配理论工资分配理论(一)按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时,提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想,并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从
23、社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式,从根本上否定了不劳而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体出发,确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削,也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比,在市场经济条件下,等量劳动要求获得等量报酬这一按劳分配的基本内涵未变,所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面:一是按劳分配市场化,即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资,是劳动者与企业在市
24、场上通过双向选择签订劳动合同的基础,因而是实现按劳分配的前提条件和方式;二是按劳分配企业化,即等量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围内实现,不同企业的劳动者消耗同量劳动,其报酬不一定相等。也就是说,按劳分配的平等与商品交换的平等结合后,市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度,但若不与大私有制相结合,其本身无法带来两极分化,妨碍共同富裕。我国自改革开放以来,在个人收入分配方面也进行了不断的深化改革,党的十三大报告提出了社会主义初级阶段的理论,在分配领域坚持“以按劳分配为主体、其他分配方式为补充”,之后又提出了“依法保护法人和居民的一切合法收入和财产、鼓励城乡居民储蓄和投资,允许属于个
25、人的资本等生产要素参与收益分配”,党的十五大报告提出要坚持按劳分配为主体,多种分配方式并存的制度,“把按劳分配与按生产要素分配结合起来”,“允许并鼓威资本、技术等生产要素参与收益分配”,泓域/纳米材料公司绩效诊断与改进分析“坚持效率优先,兼顾公平”。党的十八大报告则进步指出,“劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”,“推行企业工资集体协商制度,保护劳动所得”(二)分享经济理论美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在其 1984 年所著的分享经济一书中,提出了分享经济理论。所谓
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