钢管公司绩效与薪酬管理手册参考.docx
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1、钢管公司绩效与薪酬管理手册目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 标杆管理10一、 标杆管理的作用10二、 标杆管理的分类12第四章 平衡计分卡16一、 平衡计分卡系统及其战略地图16二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题20第五章 绩效沟通25一、 绩效沟通的技巧25二、 绩效沟通的方式27第六章 绩效执行概述32一、 绩效执行的内容及其关键点32二、 绩效执行的有效保障33第七章 绩效评价的流程37一、 绩效评价的原则37二、 绩效评价的过程40第八章 绩效评价主体的选择43一、 绩效评价
2、主体的选择依据43二、 绩效评价主体的培训44第九章 薪酬战略概述48一、 薪酬战略的制定48二、 影响薪酬战略决策的因素50第十章 战略性薪酬管理58一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求58二、 战略性薪酬管理概述60第十一章 薪酬水平决策的影响因素65一、 产品市场因素65二、 企业特征要素67三、 法律法规因素73第十二章 薪酬水平及其外部竞争性77一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义77二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择80第十三章 薪酬制度设计概述85一、 薪酬制度的含义及其设计目标85二、 薪酬制度体系设计的流程87第十四章 职位薪酬制度体系设计92一、 绩效薪酬制度体
3、系的概念及特点92二、 技能薪酬制度体系的主要类型94第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:郑xx3、注册资本:1120万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-2-207、营业期限:2011-2-20至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营
4、。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2980.462384.372235.35负债总额1
5、659.021327.221244.26股东权益合计1321.441057.15991.08表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6831.415465.135123.56营业利润1706.781365.421280.09利润总额1489.261191.411116.94净利润1116.94871.21804.20归属于母公司所有者的净利润1116.94871.21804.20第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以
6、选址意见书为准),占地面积约18.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7424.35万元,其中:建设投资5964.95万元,占项目总投资的80.34%;建设期利息63.06万元,占项目总投资的0.85%;流动资金1396.34万元,占项目总投资的18.81%。(四)资金筹措项目总投资7424.35万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)4850.56万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2573.79万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入
7、(SP):14600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):11677.51万元。3、项目达产年净利润(NP):2136.25万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.79%。5、全部投资回收期(Pt):5.52年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5351.53万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12000.00约18.00亩1.1总建筑面积19117.48容积率1.591.2基底面积7320.00建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩319.542总投资万元7424.352.1建设投资万元5964.952.1.1工程
8、费用万元5157.592.1.2工程建设其他费用万元670.742.1.3预备费万元136.622.2建设期利息万元63.062.3流动资金万元1396.343资金筹措万元7424.353.1自筹资金万元4850.563.2银行贷款万元2573.794营业收入万元14600.00正常运营年份5总成本费用万元11677.516利润总额万元2848.347净利润万元2136.258所得税万元712.099增值税万元617.9010税金及附加万元74.1511纳税总额万元1404.1412工业增加值万元4852.3913盈亏平衡点万元5351.53产值14回收期年5.52含建设期12个月15财务内部
9、收益率21.79%所得税后16财务净现值万元2823.37所得税后第三章 标杆管理一、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,对于组织认清自我、找出差距,提升组织竞争优势,促进组织持续成长与发展具有重要的作用,具体表现在以下几个方面。(1)标杆管理使组织认清自我,找到差距,从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法,而是一个甄别最佳实践,对其进行调整并实行,以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发,对组织整体绩效的改进加以评判,避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理,一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清
10、醒地认识,知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置,从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划,避免在发展的道路上走错方向。另一方面,可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径,找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因,并据此引进最佳实践,设定可的目标,制定相应的绩效评价标准,并对其绩效进行评价,以此改进和提高组织绩效,缩小与最佳实践者之间的差距。(2)标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会,每个组织本身或多或少都会存在一些问题,而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时,可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践
11、所证明的正确的方法和措施,迅速高效地解决问题。而如果闭门造车,对外部形势知之甚少,即使最终取得创新成果,也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果,既浪费了人力物力,又未能产生预期的效益。由此可见,通过向标杆组织学习,采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施,不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度,又节约了大量组织资源。(3)标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代,组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要,如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知
12、识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子,到外界学习新事物,并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合,所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时,标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点,可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念,更进一步促进组织的蜕变。(4)标杆管理有助于组织战略定位,塑造组织核心竞争力,促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析,弄清竞争情势,而标杆管理本身即是一种收集资料的过程,不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过
13、标杆管理,组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位,明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造,通过标杆管理,组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值,而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收,成功地应用到自己的组织内,就可开发出一套卓越的做法与技术,从而使自己的核心竞争力得以提升,促进组织的长远发展。二、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1
14、、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性
15、标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标
16、杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如
17、何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列
18、出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。第四章 平衡计分卡一、 平衡计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境
19、的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满意的基础上,并以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。
20、产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本,使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价
21、值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程,它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程,也包括流程本身的优化创新过程;法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程,如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与
22、能力提升,员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用,其目标确定了需要利用哪些资源(人力资本).哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型,即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干;信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施:组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力,组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。(二)平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和
23、成长四个层面取得平衡,但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,而是相互联系和相互影响的,彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为:组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度,而组织只有提高和改善其内部运作的效率,以更快更好的速度满足顾客的需求,使得顾客的满意度上升,才能为客户提供更大的价值,而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此,平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在,而是组织战略因果关系链中的一部分,并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务
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