高性能碳纤维公司内部环境分析.docx
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1、泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析高性能碳纤维公司高性能碳纤维公司内部环境分析内部环境分析xxxx(集团)有限公司(集团)有限公司泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析目录目录一、项目简介.3二、产业环境分析.6三、实施增品种提品质创品牌“三品”战略.7四、必要性分析.8五、公司简介.9六、超额利润的产业组织模型.10七、超额利润资源基础模型.13八、跨国战略.15九、国际本土化战略.16十、价值链分析.17十一、可持续竞争优势的四个标准.25十二、企业的资源.30十三、企业的能力.31十四、内部因素评价矩阵.33十五、战略决策的基本类型.35十六、法人治理结构.37十七、SWOT 分析.48十八
2、、组织机构及人力资源配置.54劳动定员一览表.54十九、项目风险分析.55二十、项目风险对策.57泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析一、项目简介项目简介(一)项目单位项目单位:xx(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于 xx,占地面积约 77.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积 51333.00(折合约 77.00 亩),预计场区规划总建筑面积 98479.85。其中:主体工程 60752.10,仓储工程22335.24,行政办公及生活服务设施 11214.01,公共工程4
3、178.50。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的
4、引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。实现常规纤维高品质、智能化、绿色化生产,开发超仿真、原液着色等差别化、功能性纤维产品,提升功能纤维性能和品质稳定性,拓展功能性纤维应用领域,推进生物医用纤维产业化、高端化应用。加强生产全流程质量管控,促进优质产品供给,满足消费升级和个性化需求。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 31203.52 万元,其中:建设投资 23668.59万元,占项目总投资的 75.85%;建设期利息 633.35 万元,占项目总投资的 2.03%;流动资金 690
5、1.58 万元,占项目总投资的 22.12%。2、建设投资构成泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析本期项目建设投资 23668.59 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 20253.24 万元,工程建设其他费用2767.37 万元,预备费 647.98 万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 64400.00 万元,综合总成本费用 49195.35 万元,纳税总额 6945.66 万元,净利润11143.85 万元,财务内部收益率 27.95%,财务净现值 15100.05 万元,全部投资回收期 5.35 年。2、主要数
6、据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积51333.00约 77.00 亩1.1总建筑面积98479.85容积率 1.921.2基底面积28233.15建筑系数 55.00%1.3投资强度万元/亩299.502总投资万元31203.522.1建设投资万元23668.592.1.1工程费用万元20253.242.1.2工程建设其他费用万元2767.372.1.3预备费万元647.98泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析2.2建设期利息万元633.352.3流动资金万元6901.583资金筹措万元31203.523.1自筹资金万元18278
7、.163.2银行贷款万元12925.364营业收入万元64400.00正常运营年份5总成本费用万元49195.356利润总额万元14858.467净利润万元11143.858所得税万元3714.619增值税万元2884.8610税金及附加万元346.1911纳税总额万元6945.6612工业增加值万元22833.3313盈亏平衡点万元20207.64产值14回收期年5.35含建设期 24 个月15财务内部收益率27.95%所得税后16财务净现值万元15100.05所得税后二、产业环境分析产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本
8、、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析把握产业发展新方向,落实中国制造 2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环
9、境,形成创新支撑经济发展的格局。三、实施增品种提品质创品牌实施增品种提品质创品牌“三品三品”战略战略(一)优化供给结构以技术为核心,以需求为导向,开发性能和品质优异的产品,为消费者提供个性化、时尚化、功能化、绿色化产品,持续扩大中高端产品有效供给。开展纤维流行趋势研究和发布,向下游企业和消费者推广技术含量高、市场潜力好的纤维新品种。推广再生化学纤维、生物基化学纤维、原液着色化学纤维等绿色纤维,引导绿色消费。(二)强化标准支撑泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析加快功能性、智能化、高技术纤维材料领域的标准制定,支撑行业品种、品质和品牌提升。完善国标、行标、团标、企标协调发展的化纤标准体系,充分发挥
10、团体标准引导产业发展、激发创新活力的作用。加强标准化人才队伍培养,提升企业从纤维到面料(复合材料)直至终端制品的标准研制和检测能力。推进国际标准化工作,推动技术、标准和认证体系的国际合作与互认。(三)推进品牌建设利用国际纺织纱线展等平台,借助发布会、新媒体网络等手段,扩大“中国纤维流行趋势”和“绿色纤维”等工作影响力,提升消费者对中国纤维和企业的认知度。鼓励企业建立品牌培育管理体系,加强品牌管理团队建设,培育功能性纤维品牌,发挥纤维品牌在服装、家纺等终端产品中的增值作用。四、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度
11、,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合
12、关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、公司简介公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:孔 xx3、注册资本:1240 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2013-9-117、营业期限:2013-9-11 至无固定期限泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析8、注册地址:xx 市 xx 区 xx(二)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也
13、是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求
14、发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。六、超额利润的产业组织模型超额利润的产业组织模型泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析20 世纪 6080 年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O 模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够
15、对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O 模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型
16、包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新
17、建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O 模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。七、超额利润资源基础模型超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任
18、何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织
19、职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、
20、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业
21、绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。八、跨国战略跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合作;另一方面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。2
22、0 世纪 90 年代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在 20 世纪 90 年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是 Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略,福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客,对全球不同市场做出最快的反应。泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析九、国际本土化战略国际本土化战略国际本土化就是将战略和业
23、务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求,国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略,对于整个公司来说,国际本土化增加了不确定性。此外,国际本土化不利于实现规模效应及降低成本,结果是,采用国际本土
24、化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多,因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略,从全球化转变为国际本土化,取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球,但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场,正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改泓域/高性能碳纤维公司内部环境分析变其方法,在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此,索尼在大多数欧,洲和亚洲国家安置了制作设备,开设了电视频道。1999 年,索尼制作了约 4000 小时的非英语节目相当成功。相反,索尼在中国的业
25、务三年来一直在亏损,由此可见,这个方法是存在风险和不确定性的。十、价值链分析价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图 32 所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成
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