UTG项目绩效与薪酬管理手册(范文).docx
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1、UTG项目绩效与薪酬管理手册xx投资管理公司目录第一章 项目背景分析4第二章 绩效辅导8一、 绩效辅导及其意义8二、 绩效辅导的方式9第三章 绩效信息的收集11一、 绩效信息的来源11二、 绩效信息收集应注意的事项13第四章 绩效诊断与改进15一、 绩效诊断的过程15二、 绩效评价结果的应用原则17第五章 绩效反馈面谈19一、 绩效反馈面谈的目的与意义19二、 绩效反馈面谈的内容及策略20第六章 薪酬管理概述23一、 薪酬管理的内容23二、 帮助员工明确工作目标27第七章 薪酬的内涵及其功能29一、 报酬与薪酬的关系29二、 报酬的概念30第八章 薪酬水平决策的影响因素32一、 其他因素32二
2、、 法律法规因素32第九章 市场薪酬调查36一、 薪酬调查的内容36二、 薪酬调查的概念及类型38第十章 薪酬结构设计42一、 薪酬结构设计的步骤42二、 薪酬结构设计的原则43第十一章 宽带薪酬46一、 宽带薪酬的内涵46二、 宽带薪酬的特点和作用48第十二章 员工福利设计与管理53一、 员工福利设计的流程53二、 非法定福利57第十三章 员工福利概述59一、 员工福利的定义59二、 员工福利的特点59第一章 项目背景分析UTG即为超薄玻璃,通常厚度在1.2mm-0.1mm之间,其中厚度大于1mm的为平面玻璃,厚度在1mm-0.1mm的超薄玻璃可实现弯曲,厚度在0.2mm的超薄玻璃则具有可折
3、叠特性。受制于良品率、适用范围等因素限制,当前0.1mm-0.5mm的产品应用需求最高。UTG和CPI均可用于触屏手机,且UTG具有更高的透光性,能够提升消费者体验,但由于生产技术难度大、良品率较低,因此UTG玻璃不能够成为显示屏盖板的主流材料。但在智能手机逐渐向可折叠屏方向发展,以及UTG生产技术的提升,UTG市场需求持续增长,行业得到快速发展。可折叠屏手机是智能手机高端化发展趋势之一,当前全球以及我国众多手机品牌布局,如三星、华为等,全球折叠屏手机出货量持续增长,在2020年达到278万台左右。三星是全球折叠屏智能手机主要生产企业,在2020年出货量在196万台左右,市场份额占比为78%左
4、右。预计到2021年三星折叠屏手机出货量约为600万台。由三星可折叠屏手机产量来看,全球可折叠屏手机产量呈现翻倍增长,利好UTG行业发展。UTG生产可分为制造和减薄两个环节。在制造环节中,UTG主要采用一次成型法和二次成型法两种,其中一次成型法又包含浮法、溢流下拉法、窄缝下拉法等,生产企业主要有美国康宁、日本电气硝子、德国肖特。一次成型法技术壁垒较高,大多企业无法实现UTG生产,一次采用二次成型法,玻璃减薄成为生产UTG的手段之一。当前UTG的减薄工艺有化学减薄法、二次拉引法,主要生产企业有DowooInsys、日本长濑、长信科技、凯盛科技等。我国企业主要布局在UTG玻璃的减薄和强化领域,生产
5、企业众多,且仍有新企业加入市场,如惠晶显示、国奥科技、沃格光电、东旭光电等。虽然国内企业积极布局UTG领域,但国内企业UTG量产能力较差、产品良率较低,未来仍有较大提升空间。到2020年,确保高水平全面建成小康社会,为全面建成现代化国际港口城市打下坚实基础,让人民生活更美好。努力建设更具创新能力的经济强市。经济保持中高居民人均可支配收入比2010年翻一番。区域创新体系更趋完善,主要创新发展指标跃_上新台阶,进入全国创新型城市和人才强市行列。产业迈向中高端,工业化和信息化深度融合,产业结构调整取得实质成效,新产业新业态形成规模,以技术、质量、绿色为核心的竞争力基本形成。重点领域改革取得决定性成果
6、,开放型经济新优势加快确立,跨国公司地区总部加快集聚,建成一批高水平开放大平台。初步形成更具国际影响力的港口经济圈和制造业创新中心、经贸合作交流中心、港航物流服务中心。宁波舟山港多式联运国际枢纽功能显著增强,配置全球资源要素能力大幅提升,覆盖长三角、辐射长江经济带、服务“一带一路”的港口经济圈带动作用进一步显现。中国制造2025宁波行动纲要加快实施,制造业创新能力明显增强,加快向“制造强市”转型。对外经贸合作质量明显提高,大宗商品交易和跨境电子商务的带动作用更加明显,投资贸易便利化体制机制进一步健全,形成开放合作新优势。智慧物流、航运交易、航运金融、航运保险、海事服务等功能进一步提升,航运高端
7、资源加快集聚,港航物流服务体系更趋完善。基本形成更具集聚辐射能力的宁波都市区。都市区协同发展格局基本建立,现代化综合立体交通网络基本形成,宁波对周边地区带动作用明显增强。创新功能和国际化水平明显增强,中心城市极核功能大幅提升。市域统筹发展体制进一步完善,城市空间布局更加优化,户籍人口城镇化率加快提高。品质城区、特色城镇和美丽乡村建设展现独特风貌,成为全国城乡统筹发展样板城市。争创更高品质的民生幸福城市。就业更加充分,基本公共服务均等化水平稳步提高,社会保障更加公平可持续,公共交通出行更为高效便捷。居民健康水平不断提升,劳动年龄人口平均受教育年限增加。城乡居民人均可支配收入持续增长,低保水平逐年
8、提高,低收入人群收入较快增长,中等收入人口比重提高。基本建成特色鲜明的文化强市。中国梦和社会主义核心价值观深入人心,市民文明素质明显提高,城市文明程度进一步提升。东亚文化之都影响力不断增强,现代公共文化服务体系基本形成,文化产业成为支柱性产业,文化引领支撑经济社会发展的作用更加明显。第二章 绩效辅导一、 绩效辅导及其意义绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工的工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程,在绩效执行阶段表现得尤为重要,在某种意义上说,
9、绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导,管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题,帮助下属不断改变工作方法与技能,随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为,从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中,与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示:企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上,培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示,在所有实行“辅导”制度的公司中,有77%认为,采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用,美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业
10、都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面:通过绩效辅导了解员工工作的进展情况,以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍,以便发挥管理者的作用,帮助员工解决困难,提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息,使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作,从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息,让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化,以便管理者和员工步调一致。二、 绩效辅导的方式在绩效辅导过程中,管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色,管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练,其作用在于开启员工的能力
11、,加以帮助而不是教训员工。在这一过程中,管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己,即通过监控工作过程发现问题,并及时作出修正,以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”,管理者具体应该发挥三层作用:首先,与员工建立一对一的密切联系,帮助他们制定具有挑战性的目标和任务,并在他们遇到困难时提供支持;其次,营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围,使员工能够从过去的经验和教训中学习;最后,提供学习机会,把员工与能够帮助其发展的人联系在一起,为其提供挑战性工作,进而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格,管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机,这样才能使自己对员工
12、的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”,即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长,并希望通过向员工传授这些专长,使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主,而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识,并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案,而不是只有唯一解决途径的时候非常有效,尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实
13、际中,“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾,而是相辅相成的。为了取得满意的效果,应采用权变的观点“因材施教”,指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外,绩效辅导应建立在信任员工的基础之上,对员工的绩效辅导应是经常性的,也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合,多为员工提供独立工作的机会,注重员工能力的提升。第三章 绩效信息的收集一、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源
14、还是组织内部的相关成员。这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识和观察,有上级的检查和记录,也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来源主要有以下几个渠道:(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也
15、利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信
16、息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系,使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出
17、的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息。在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息,这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层
18、次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息,提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。二、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,
19、或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或
20、少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。第四章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变得更
21、加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来探
22、寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,
23、确认绩效层面和类型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。二、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足
24、。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组
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