市场管理及产品规划课件21492.pptx
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1、市场管理及产品规划(MM)刘劲刘劲松松简要介绍刘劲松华为、华晨10年企业研发市场管理8年培训/咨询复旦大学硕士开发工程师项目/产品经理市场/产品规划经理研究所管理办主任公司副/总经理培训工程师趋势!趋势!企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和需求管理和产品规划产品规划产品开发产品开发产品提供产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值重要概念使命n存在的理由,这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MMn未来希望达到的状态的一种描述和刻画n在时间和衡量指标上具体化的愿景n实现公司使命、愿景、目标的(宏观上的)总体路径和方法,与竞争和定位强
2、相关nMarket Management,直译为“市场管理”,MM是规划方法,为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法缩略语缩略语含义含义MMMarket Management,市场管理IPDIntegrated Product Development,集成产品开发IPMTIntegrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队PMTPortfolio Management Team,组合管理团队PDTProduct Development Team,产品开发团队SPANStrategic Po
3、sitioning Analysis,战略定位分析PDCPortfolio Decision Criteria,组合决策标准本课程用本课程用到的主要缩略语(逐步理解和强化)到的主要缩略语(逐步理解和强化)目录目录1 1市市场管理及管理及产品品规划概述划概述2 2市市场管理及管理及产品品规划的划的组织保障保障3 3市市场管理及管理及产品品规划的六大划的六大过程程理解市理解市场细分市分市场组合分析合分析制定制定细分市分市场的的业务计划划整合和制定整合和制定产品品线战略及略及规划划管理管理业务计划并划并评估估绩效效4 4如何如何实施市施市场管理及管理及产品品规划流程划流程公司公司战略略业务战略略(产
4、品品线战略)略)部部门/功能功能战略略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略的层次战略金字塔战略金字塔备注:注:对单产品品线(非多元化非多元化)公司,公司,MM部分部分输出就是公司出就是公司战略的主要内容。略的主要内容。概念:什么是MM?MM:Market Management(市场管理)理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere业务机会战略与计划n定义:市场管理是一套系统的方法,用于对广泛的机会进行选择收缩,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成
5、果的战略与计划;n核心:细分市场组合;产品组合;能力支撑。需求管理流程是MM流程的前导流程目标:消灭紧急需求!“需求预测”市场、细分市场、产品线和产品市场、细分市场、产品线和产品(包包)的关系的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划(业务计划(BUSINESS PLAN)用于驱动具体活动和战略的执行)用于驱动具体活动和战略的执行,包括细分,包括细分市场业务计划、产品线市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划业务计划、产品包业务计划产品线产品线(大的细分)市场(大的细分)市场MM和公司其它部门和流程的关系和公司其它部门和流程的关系市
6、场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分:市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起,包括各个业务单元,战略规划,产品开发,财务,销售等流程链接:IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理市场管理及产品规划流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6:管理管理业务计划并划并评估估绩效效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计
7、划进行修改STEP5:整合和制定整合和制定产品品线战略及略及规划划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1:理解市理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计STEP3:进行行组合分析合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析排序并选择投资机会选定细分市场的SWOT分析确定业务设计STEP2:进行市行市场细分分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场STEP4:制定制定细分市分市场的的业务计划划确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同,制定业务战
8、略和计划产品规划流程中使用的部分重要工具子流程:子流程:1.项目管理流程2.市场调研流程3.需求管理流程4.预测流程5.产品开发任务书开发流程工具:工具:3.PESTEL4.波特5力5.BCG6.SWOT分析7.$Appeals8.自身分析9.市场地图10.发现利润区11.业务设计方法(Business Design)12.产品和技术技术生命周期分析工具(续):工具(续):13.市场细分方法14.细分市场验证方法15.SPAN细分市场组合分析16.Ansoff分析17.波特竞争优势18.细分市场战略和价值定位19.4P技术支持订单履行20.SPAN/PDC项目组合分析21.产品线业务计划制定2
9、2.产品路标规划23.职能部门规划接口MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。MM流程的主要交付件(示例)市市场评估和市估和市场细分分了解市了解市场市市场细分分确定有吸引力的确定有吸引力的细分市分市场细分市分市场选择和制定和制定业务计划划组合分析合分析细分市分市场业务计划划制定制定细分市分市场战略和略和计划划优先先级排序和管理排序和管理业务计划划产品品线规划划管理管理业务计划,划,评估估绩效效执行行计划,划,评估成果估成果主要交付件:主要交付件:产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件:主要交付件:细分市场组合分析产品包分析产品包与细
10、分市场的映射细分市场业务计划主要交付件:主要交付件:决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划关于逻辑:往往是先有直觉,然后再用逻辑来证实或者证伪!MM的核心思想p以以统一方法制定公司、一方法制定公司、产品品线、细分市分市场和和产品包品包业务计划划p与公司与公司战略有机融合,以略有机融合,以产品品线业务计划划为核心核心p通通过基于客基于客户需求的需求的结构化流程构化流程/分析工具体系,打通市分析工具体系,打通市场和研和研发,使研,使研发以市以市场为导向向p贯穿始穿始终的投的投资组合决策分析合决策分析p融合公司各融合公司各职能能规划的市划的市场导向的向的业
11、务计划划p跨部跨部门团队运作运作小结:本课程关注什么和不关注什么小结:本课程关注什么和不关注什么关注关注“选择价价值”:理解市理解市场、市、市场细分、市分、市场与与产品品的匹配、的匹配、产品品规划,以及相关的方法和流程。划,以及相关的方法和流程。涉及但不涉及但不深入深入讲解的解的领域:市域:市场调研、研、预测、需求管理、需求管理、产品开品开发、技、技术开开发不关注不关注“沟通和交付价沟通和交付价值”:宣宣传推广、广告、渠道管推广、广告、渠道管理、理、销售、客售、客户管理管理目录目录1 1市市场管理及管理及产品品规划概述划概述2 2市市场管理及管理及产品品规划的划的组织保障保障3 3市市场管理及
12、管理及产品品规划的六大划的六大过程程理解市理解市场细分市分市场组合分析合分析制定制定细分市分市场的的业务计划划整合和制定整合和制定产品品线战略及略及规划划管理管理业务计划并划并评估估绩效效4 4如何如何实施市施市场管理及管理及产品品规划流程划流程国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板老板决定决定决策迅速优点优点缺点缺点公司创业时期适用适用情况情况随意,混乱集体集体决定决定成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志,形成共识公司规模不大,产品较少方法不严谨,责任容易分散保障资源,提升专业化能力公司规模较大,产品较多存在局限性,影响规划执行提升规划质量和执行效果公司
13、多产品线,众多产品对管理要求高,决策速度可能较慢产品市场管理(MM)产品开发管理产品生命周期管理(LM)PDT经理产品经理(负责产品管理)产品线产品线/产品系列产品系列N产品市场管理(MM)产品开发管理产品生命周期管理(LM)PDT经理产品经理(负责产品管理)产品线产品线/产品系列产品系列2产品管理和产品总监/产品(线)经理 随着产品线/产品种类的增加,为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题,越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理(产品全生命周期管理)工作。产品战略和市场管理(MM)产品开发管理产品生命周期管理(LM)PMT经理产品总监、产品(线)经理产品线产品线/产品系列产品系
14、列1产品1产品2产品nPDT经理LMT经理以营销为导向的产品管理组织模式(示例1)总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会(投资评审委员会(IRB)公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场
15、部PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式(示例2)端到端的产品管理组织模式(示例3)专业室6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室2总体室2总体室3专业室1专业室3专业室5专业室4总工总体室1总工办预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司1子公司2条件保障副所长所办监察审计部子公司3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团队产品开发团队PMT
16、在跨部门虚拟团队中的位置(在跨部门虚拟团队中的位置(IPD架构下)架构下)C C:公司公司/集团集团PL:PL:产品线产品线/业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队PL-IPMTPL-IPMTITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PRTPDTPDTC-TDT/TRTC-TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技术管理团队集成技术管理团队PMT:PMT:组合管理团队组合管理团队PDT:PDT:产品开发团队产品开发团队TMG:TMG:技
17、术管理组技术管理组TDT:TDT:技术开发团队技术开发团队PRT/TRT:PRT/TRT:产品产品/技术预研团队技术预研团队举例:H公司的主要规划角色案例案例分析分析举例:3M公司的业务计划小组q 3M公司的公司的业务计划小划小组有一名有一名产品品经理加上几名理加上几名营销和非和非营销专业人人员组成(如右成(如右图)。)。q 3M公司按照公司按照这种形式将其商用种形式将其商用磁磁带部部门分成分成9个个业务计划小划小组。在在这个小个小组里,并不是由里,并不是由产品品经理理一个人一个人对产品的品的计划划负全全责,而是,而是由他或她与来自公司关由他或她与来自公司关键部部门的代的代表共同表共同负责。产
18、品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例案例分析分析PLPMT团队的职责(示例)或者规划负责人产产品品线组线组合管理合管理团队团队,是支撑,是支撑IPMT运作的跨部运作的跨部门团队门团队,负责负责制定制定产产品品线线的的业务计业务计划、划、产产品品组组合及路合及路标标。1)制定和制定和维护产维护产品品线业务计线业务计划划2)制定和制定和维护产维护产品品组组合与路合与路标标3)制定制定项项目任目任务书务书4)审审核核产产品品线线的技的技术术路路标规标规划,提出修划,提出修订订意意见见,保,保证证技技术规术规划与划与产产品品规规划的一致性;划的一致性;5)制定
19、制定产产品品线线的的产产品品预预研研规规划;划;6)对产对产品品线业务计线业务计划的划的执执行情况行情况进进行行评评估,向估,向IPMT提出提出纠纠正措施建正措施建议议;7)需要需要时时成立成立专项专项小小组组:根据根据业务业务开展的需要,开展的需要,PL-PMT可确定相关工作可确定相关工作组组来来处处理本理本产产品品线线的的业务业务提升和机会捕捉,例如:提升和机会捕捉,例如:对对主要主要竞竞争争对对手手/客客户户,价格价格调整,降成本等的整,降成本等的深入分析深入分析PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集划数据收集规划数据收集划数据收集规划划访谈开始访
20、谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高与高层沟通沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中中间交付件交付件进行市行市场细分分进行行组合分析合分析与高与高层沟通沟通继续进行行组合分析合分析有关有关战略略举措和措和计划的划的头脑风暴暴准备产品线业务计划与高与高层沟通沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标:红色:色:团队活活动蓝色:关色:关
21、键里程碑点里程碑点粗体:与高粗体:与高层沟通沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子,启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排安排访谈团队汇报总结市场管理及产品规划团队运作要点产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作,团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作;产品规划进行定期滚动;规划过程中可以设置DCP点,由IPMT进行决策;PMT团队中的各个成员要做好产品规划和各个职能部门规划的接口。注意:如果不用团队方式运作,这些要点同样适用!某公司规划团队设计案例C-PMT研发财务采购制造研发财务采购制造产品线1研发代表1研发代表2财务
22、代表采购代表制造代表研发代表3产品线2产品线3公司级事业部/产品线级市场营销PL-PMT市场营销某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析评审组织日常专项需求管理需求管理团队L-RMT规划团队研发团队国内销售销售品质售后服务区域市场窗口研发执行验证非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点*。负责负责人人对手样本竞争对手价格列表竞争对手新品上市高层访谈售后服务信息品质投诉反馈店内营销销售数据。市场销售售后品质区域市市场场信信息息需需求求信信息息MM在产品技术创新管理体系(PTIMTM)中的位置(总体)高层决策管理机制SP-战略规划流程目目标标辅辅导导激激励励 沟沟 通通 RM-以用户为中
23、心的需求管理TP-技术规划流程项目管理管道管理标准管理决策/技术评审配置/文档管理 合作管理NPI 度量分析成熟度评估流程推广/优化支撑流程设计方法与工具系统设计模块化设计可靠性设计UCD流程与ITchartercharter绩效管理人力资源管理组织转型资源 资源 资源 SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-产品开发流程TPD-技术平台开发流程MM-MM-产品规划流程产品规划流程MM-产品规划流程产品创新技术创新战略与决策需求管理产品创新技术创新绩效与激励组织管理支撑体系MM在产品技术创新管理体系(PTIMTM)中的位置(局部)charterIPD-产品开发流程MM-MM-产品规
24、划流程产品规划流程MM-产品规划流程产品创新TP-技术规划流程charterTPD-技术平台开发流程技术创新RM-以客户为中心的需求管理高层决策管理机制SP-战略规划流程(含EBO)项目管理 管道管理 决策/技术评审 配置/文档管理 NPI 成熟度评估 流程推广/优化支撑子流程专业方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD PLM/ERP目目标标辅辅导导激激励励 沟沟 通通 绩效管理人力资源管理组织转型资源 资源 资源 SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDT分组讨论(15分钟)提示:将提示:将讨论结果写在海果写在海报纸上,上,选一名代表一名代表发表。表。1.1.选出出组长,确定,
25、确定组名。名。组长:组织、目、目标一致、一致、协调、激励、激励2.2.讨论在市在市场管理和管理和产品品规划中的典型划中的典型问题;3.3.酝酿一个做一个做为演演练对象的象的产品品线(具有多个(具有多个细分市分市场、多个、多个产品,品,最好是目前正常最好是目前正常经营的的产品品线)。)。另外:因另外:因为讲课时间限制,学限制,学员版的教材内容多于版的教材内容多于讲师版内容。版内容。讲课过程中大家可就学程中大家可就学员版教材版教材进行提行提问。目录目录1 1市市场管理及管理及产品品规划概述划概述2 2市市场管理及管理及产品品规划的划的组织保障保障3 3市市场管理及管理及产品品规划的六大划的六大过程
- 配套讲稿:
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- 市场管理 产品 规划 课件 21492
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