商业专用设备公司企业战略管理计划.docx
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1、商业专用设备公司商业专用设备公司企业战略管理计划企业战略管理计划xxxxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、必要性分析.8第二章第二章 企业战略管理计划企业战略管理计划.10一、高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。.10二、维持一种有效的组织文化.14三、强调道德准则.16四、优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法.18五、战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE 矩阵分析法).20六、
2、企业过去战略的影响.23七、企业战略决策者的影响.23第三章第三章 项目简介项目简介.27一、项目单位.27二、项目建设地点.27三、建设规模.27四、项目建设进度.27五、项目提出的理由.27六、建设投资估算.28七、项目主要技术经济指标.29第四章第四章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.31一、项目风险分析.31二、项目风险对策.34第五章第五章 人力资源分析人力资源分析.35一、人力资源配置.35二、员工技能培训.35第六章第六章 发展规划发展规划.37一、公司发展规划.37二、保障措施.41第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析坚持工业主攻方向不动摇,
3、深入实施“武汉制造 2025”,加快发展战略性新兴产业,推动产业迈向中高端水平,着力构建“现有支柱产业战略性新兴产业未来产业”有机更新的迭代产业体系,初步建成国家先进制造业中心。实施“战略性新兴产业倍增计划”,以重大技术突破和重大发展需求为基础,促进新兴科技与新兴产业深度融合,把战略性新兴产业培育发展成为先导性、支柱性产业。(一)聚焦发展三大优势产业集群信息技术。重点布局物联网、光电子、集成电路、新型显示、地球空间信息、智能终端等领域,构建完整的信息技术产业链。加快推进武汉新芯大容量存储芯片、华星光电第六代多晶硅面板等重大项目,策划建设云计算、大数据等产业基地,引进系统集成电路设计、智能平板电
4、视等一批重点项目,打造具有全球影响力的新一代信息技术产业创新基地。到 2020 年,信息技术产业产值 6000 亿元。生命健康。重点布局生物医药、生物医学工程、精准与智慧医疗等领域,超前布局生命、信息、纳米等科技的融合创新领域,发展针对重大疾病的药物和医疗器械新产品。加快推进湖北智慧医疗健康产业基地、基因测序仪生产基地等重大项目,建设全国重要的生命健康产业中心。到 2020 年,生命健康产业产值 3000 亿元。智能制造。重点布局发展高端数控机床、机器人、海洋工程装备、激光加工设备等智能装备制造和智能汽车、智能船舶、智能轨道交通装备、智能家居等智能产品,打造国内重要的智能制造产业创新基地。推进
5、以商业航天为主导的国家航天产业基地和武汉国家卫星产业国际创新园建设,打造国际知名、国内领先的航天产业名城。到2020 年,智能制造产业产值 4000 亿元。(二)培育壮大成长型产业新材料产业。重点发展高端金属结构材料、石墨烯材料、新型轻合金材料、高性能复合材料,重点支持纳米材料、生物材料、智能材料、超导材料等前沿新材料的研发和产业化。到 2020 年,新材料产业产值 1000 亿元。新能源产业。优先发展燃料电池、氢能、生物质能、太阳能光伏产业,打造全产业链体系,风电、核电、页岩气开采核心零部件及装备配套能力达到国内领先水平。到 2020 年,新能源产业产值 1000 亿元。节能环保产业。重点发
6、展水污染防治与循环利用、大气污染防治与相关综合利用、固体废弃物回收处理与综合利用、环境监测技术与装备等领域,推进产品与技术高端化、企业总承包运营一体化、设备制造与环保节能服务融合化。到 2020 年,节能环保产业产值 1000 亿元。(三)超前谋划未来产业着眼于未来 510 年全球产业发展前沿,重点聚焦人工智能、无人机、无人驾驶汽车、3D 打印、可穿戴设备等领域,选准突破口,设立专项扶持资金引导各类资本持续投入支持,推进新型技术和新兴产品的研发突破和产业化应用,抢占发展制高点。(四)推动支柱产业高端化以汽车及零部件、钢铁、石化、装备制造、烟草食品、家电轻工等支柱产业为重点,重点围绕两化融合、节
7、能降耗、质量提升等领域,推广应用新工艺、新装备、新材料,提高产品技术含量和附加值。发挥研发设计对产业升级的引领作用,积极培育引进产业链中高端环节核心企业、关键项目,提高产业的核心竞争力。支持龙头企业积极扩大先进产能,加快产业战略重组,提高规模化、集约化经营水平。注重运用市场机制和经济手段化解过剩产能,完善企业退出机制。(五)实施制造智能化提升工程推进信息化与工业化深度融合,推动新一代信息技术与制造技术融合发展。发展工业互联网,支持重点领域建设工业云服务和大数据平台,发展基于互联网的大规模个性化定制、云制造、产品全生命周期管理等新模式,推动智能工厂、数字化车间建设改造,全面提升制造业数字化、网络
8、化、智能化水平。(六)实施绿色制造工程加快制造业绿色改造升级。积极推行低碳化、循环化和集约化,提高制造业资源利用效率。强化产品全生命周期绿色管理,打造绿色产品、绿色工厂、绿色园区、绿色企业,构建高效、清洁、低碳、循环的绿色制造体系。(七)实施“四基”强化工程提升核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础等工业基础创新能力,提高综合集成水平,构建较为完善的产业技术基础服务体系。加大对“四基”领域技术研发的支持力度,引导产业投资基金和创业投资基金投向“四基”领域重点项目。(八)发展服务型制造引导和支持制造业企业延伸服务链条,从主要提供产品制造向提供产品和服务转变。鼓励制造业
9、企业增加服务环节投入,发展个性化、柔性化、网络化服务。支持有条件的企业由提供设备向提供系统集成总承包服务转变,由提供产品向提供整体解决方案转变。鼓励优势制造业企业“裂变”专业优势,通过业务流程再造,面向行业提供社会化、专业化服务。支持符合条件的制造业企业建立企业财务公司、金融租赁公司等金融机构,推广大型制造设备、生产线等融资租赁服务。二、必要性分析必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增
10、长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章第二章 企业战略管理计划企业战略管理计划一、高层管理者在公司中起着关键作用,
11、因为他们有责任确保公司高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。有卓越管理技能的高层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时,管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同,决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。(1)外部环境资源,如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。(2)组织特征,包括
12、组织规模、建立年限、资源以及文化。(3)管理者的特征,包括对公司和战略成果的承诺,对不确定性的容忍度,与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势,因此在决定采取何种战略行动时,管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略,高层管理者还涉及组织结构和报酬体系,并且影响着公司的文化。有证据显示,管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此,高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战,因此,以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战,并且要收集大量的信息和知识,因此,需要一个具有战略
13、领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策,可以帮助公司避免由 CEO 单独决策带来的潜在问题,如管理上态度傲慢。研究显示,当 CEO 开始相信媒体报道中的赞誉之词,并感觉自己不会犯错误的时候,他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信,但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信,进而做出拙劣的战略决策,公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险,制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲,高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量,影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层
14、管理者的工作是复杂的,需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此,公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长,并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征,公司经常需要组建异质的高层管理团队,异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下,这些讨论会提高决策的质量,尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示,高层管理团队的异质化程度越高,成员间的争
15、辩越激烈,越可以提高决策的质量,而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下,高层管理团队的异质化程度越高,人数越多,团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度,从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通,以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍。但是,一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理,将会制约决策的制订过程。在这种情况下,高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁,进而无法制订出最佳的战略决策。因此,CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌
16、握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识,将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业,高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键,尤其是当公司实施增长战略时。但是,他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式,而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征,乃至 CEO 及团队成员其他成员的性格,都与创新和战略变革息息相关。例如,异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题,所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此,只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识,那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。
17、与来自公司内部或行业内部的新 CEO 相比,来自行业外部的新 CEO 更有可能进行战略变革。有时,来自公司外部但属于同一行业的新 CEO 也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新 CEO 拥有 SAP 方面的专业知识,对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任 CEO 可以增加团队的多样性,但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此,为了使战略变革获得成功,CEO 应该努力提高自己的变革领导力,从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化,从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下,了解国际市
18、场至关重要。但是,最近的研究显示,世界 500 强公司中,只有约 15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般通过在国际,分公司的工作来获取这些知识,但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。二、维持一种有效的组织文化维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系,由信念、标志和核心价值构成,并影响公司开展业务的方式。有证据显示,在实施战略以达到期望的结果时,公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说,由于组织文化影响着公司开展业务的方式,并有助于约束和控制员工的行为,因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性,充满活力的组织文化也许是组织中最
19、有价值的竞争优势。因此,塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化,作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势,中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时,它们也需要依赖企业家战略。因此,对各种规模的公司来说,当员工以创业为导向时,企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定:自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看,这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权,即允许员工摆脱组织的约束采取行动,允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程
20、的倾向程度,这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题,以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有承担高额的债务,对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要,并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。三、强调道德准则强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时,可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司
21、会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来,道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”,并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反,当组织中存在不道德的行为时,许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现,在这种环境下,当需求得不到满足时,管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为,道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中,并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上,研究表明,基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时,管理者会采取机会主义行为,在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大
22、化。换句话说,管理者利用自己的职位优势,制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是,当公司有清晰的道德准则,这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中,并且股东期望道德行为时,战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者,因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分,他们渴望做正确的事,看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者,在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时,会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准则的组织文化。(1)通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准,例如制订
23、和公布行为准则。(2)以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础,不断修改和更新公司的行为准则。(3)向所有的利益相关者公布行为准则,以告知公司的道德标准和准则。(4)为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法,例如使用符合标准的内部审计准则。(5)创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动,例如,奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。(6)创造一种尊重个人尊严的工作环境。但这些行动同时实施并相互支持时,其有效性将大大提高。但是,如果战略领导者和员工未能采取这些行动,那么问题会接踵而至。四、优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分
24、析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素,进而分析企业的优势,劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。其中,优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上,而机会和威胁分析中有着广泛的应用,还可以推而广之应用到其他决策之中。SWOT 分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此,SWOT 分析法的核心就在于战略匹配,即根据企业的优势,使企业在行业中取得有利的地位。(1)优势一机会战略是一种发挥企业内优势,同时注重把握企业外部机会的战略。(2)劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势,从而提高把握外部机会的能力的一种
25、战略。(3)优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。(4)劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。通常情况下,企业首先采用 WO、ST 或 WT 战略从而达到能够采用SO 战略的状况,当企业存在重大劣势时,应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应;当企业面临巨大威胁时,应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。建立 SWOT 矩阵通常包括以下 8 个步骤。(1)列出公司的关键外部机会。(2)列出公司的关键外部威胁。(3)列出公司的关键内部优势。(4)列出公司的关键内部劣势。(5)将内部优势与外部机会相匹配,把结果填入 SO 的格子中。(6)将内部劣势与
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