电源和电子负载测量仪器公司企业管理分析【参考】.docx
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1、电源和电子负载测量仪器公司电源和电子负载测量仪器公司企业管理分析企业管理分析xxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.5一、公司基本信息.5二、公司简介.5第二章第二章 企业管理分析企业管理分析.7一、生存空间的选择.7二、知识管理.7三、风险投资公司的投资原则.8四、融资时需要准备的文件.9五、技术创新管理.9六、制度创新管理.21七、整顿.28八、自律.30九、设备的选择与使用.30十、设备的改造与更新.33十一、基础设施的评价与改进.35十二、基础设施的提供.36十三、候选人员素质评价.38十四、岗位评价.39十五、劳动定额.41十六、劳动组织.42十七、控制图方
2、法.44十八、常用的分析方法.45十九、顾客.48二十、质量管理理论与实践的发展.49二十一、营销渠道策略.57二十二、产品策略.59二十三、市场促销策略概念.70二十四、人员推销和营业推广.71第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.74一、项目承办单位.74二、项目实施的可行性.75三、项目建设选址.76四、建筑物建设规模.76五、项目总投资及资金构成.76六、资金筹措方案.77七、项目预期经济效益规划目标.77八、项目建设进度规划.78第四章第四章 SWOT 分析分析.80一、优势分析(S).80二、劣势分析(W).82三、机会分析(O).83四、威胁分析(T).83第五章第五章 风险分
3、析风险分析.89一、项目风险分析.89二、项目风险对策.92第六章第六章 组织机构、人力资源分析组织机构、人力资源分析.94一、人力资源配置.94二、员工技能培训.94第七章第七章 法人治理法人治理.96一、股东权利及义务.96二、董事.101三、高级管理人员.105四、监事.107第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 有限公司2、法定代表人:唐 xx3、注册资本:510 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2016-3-137、营业期限:2016-3-13 至无固定期限8、注册地址:xx
4、 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工
5、艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。第二章第二章 企业管理分析企业管理分析一、生存空间的选择生存空间的选择任何企业要想生存与发展必须首先找到自己的生存空间,而对于处于创业阶段的高科技中小企业而言,市场空间是生存空间最重要的部分,也是最直接的体现形式,企业只有预见、把握住了极其宝贵的市场空间,才能克服种种创业困难。高科技中小创业企业的市场空间主要有地域型、时差型、地域时差综合型、制度保护型及特殊需求型等多种。当不同地域的市场需求存在一定的差异,而强大的竞争者又忽视了这一差异,或当竞争对手无暇顾及该市场时,就给高科技中小企业留下了
6、开拓地域型市场空间的机会;当市场对某一产品服务有需求或有潜在需求,而国内外竞争者尚未涉足该领域时,时差型市场空间就出现了;当地域对区外竞争企业的进入构成一些障碍,会延迟竞争对手进入时,区内企业就有了地域时差综合型市场空间;当国家对国外产品采购实行许可证制度限制时,就会给企业留下制度保护型的生存空间;此外,如军方等特殊需求也可能成为企业的市场空间。总之,把握住市场空间是中小企业生存与发展的关键问题之一。二、知识管理知识管理前面实际上已经提到,创立期企业人才流失造成的不仅是人才损失,而更重要的是可能将其竞争力的核心部分一技术泄露出去。因此,知识管理的问题是非常重要的。在现实经济活动中往往存在很多矛
7、盾。如果将知识牢牢掌握在创业团队自己手里,那么,这个企业是无论如何都做不大的,如果由非创业团队掌握着核心知识,就有可能存在技术泄露的风险。如何防范和管理呢?首先,如果是可以申请专利的技术,可以申请专利。其次,如果是无法或者不便申请专利的技术,而又有必要让其他人员掌握,那么,就想办法让这些人成为核心人员,以稳定这些人员。最后,对于重要的技术,需要建立知识档案。三、风险投资公司的投资原则风险投资公司的投资原则风险资本家有着各自的投资原则,创业者必须要有所了解。有的风险资本家可能投资于公司形成或者产品开发出来之前的阶段,这种投资称为“种子投资”;有的风险资本家可能投资于公司第一次或者第二次发展的创业
8、阶段,这种投资称为“早期阶段的投资”;有的风险资本家可能投资于公司的成长阶段,这种投资称为“扩张期的投资”;有的风险资本家可能投资于公司发展后期阶段,通过投资使得公司能够上市公募资金。因此,在了解不同风险投资公司的投资范围和原则以后,创业者才能根据自身企业的特点有针对性地寻找和选择风险投资公司进行洽谈。四、融资时需要准备的文件融资时需要准备的文件创业者需要准备一些文件来证明:本人的素质,公司管理队伍的素质和水平,公司的发展前景。如果公司刚刚创业,则对于前两者,可以用一些历史业绩来证明。如果公司处于扩张期,则除了用历史业绩以外,还需要用公司历年来的财务报表等证明。对于公司的发展前景,则需要有发展
9、计划。简单地说,创业计划是一种管理资源以获得利润的方式或程序。一个计划应该包括现在的情况和目标,以及要达到目标所应该采取的方式。因此,创业计划应该回答 4 个问题:公司所处的环境和现在的情况如何?公司的资源和优劣势情况如何?目标是什么?如何才能达到目标?五、技术创新管理技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。在创新过程中,这些活动相互联系,有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化,而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。(一)企业技术创新过程模型20 世纪 60 年代以来,国际上出现了五代
10、具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代:技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是:研究开发(R&D)或科学发现是创新的主要来源,技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发,经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场,市场是研究开发成果的被动接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中,许多根本性创新来自于技术的推动,对技术机会的认识会激发人们的创新努力,特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意,并刺激人们为之寻找应用领域,如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代:需求拉动的创新过程模型。21 世纪 60 年代中期,通过对大量技术
11、创新的实证研究和分析,人们发现大多数创新特别是渐进性创新,并不是由技术推动引发的。实证研究表明,用于研究开发的资源投入大,创新成果并不一定多,如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向,技术成果就可能没有商业价值,技术创新就无法实现。研究表明,出现在各个领域的重要创新,有 60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新,前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场,抢占更大的市场份额,后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动(或市场拉动)的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中,强调市场是研究开发构思的来源
12、,市场需求为产品和工艺创新创造了机会,并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动,认为技术创新是市场需求引发的结果,市场需求在创新过程中起到了关键性的作用。第三代:技术与市场交互作用的创新过程模型。20 世纪 70 年代和80 年代初期,人们提出了第三代创新过程模型,即技术与市场交互作用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合,认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的,技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用,单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代:一体化创新
13、过程模型。一体化创新过程模型是 20 世纪 80年代后期出现的第四代创新过程模型,它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程,而是将创新过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程,它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式,大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上,我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式。第五代:系统集成网络模型。20 世纪 90 年代初,人们提出了第五代创新过程模型,即系统集成网络模型,它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作
14、企业之间更密切的战略联系,更多地借助专家系统进行研究开发,利用仿真模型替代实物原型,并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程,而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如,美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术在飞速地变化,技术创新过,程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率,并越来越多地使用新的信息技术。同时,由于创新过程涉及的因素比以前更多,创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员,使组织管理更具柔性,建立具有高度适应,性的有利于创新的组织结构。(二)
15、技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段:产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现,也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价,综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思,提出实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型,以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发,制定完整的技术规范,进行现场工艺试验和新产品试生产,并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产
16、。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产,创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途,进入新的市场(如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等)。在实际的创新过程中,阶段的划分不一定十分明确,各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行,有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创
17、新计划的制定要综合考虑企业的近期目标(如增加当前利润)、中期目标(如改善企业竞争地位)和长远目标(如提高创新能力),通过深入分析企业的外部环境和内部条件,弄清问题,发现机会,选择正确的创新方向和路径,明确具体的创新目标,确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作:(1)确定产品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素:产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集,最终确定产品竞争领域,需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。(2)明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一,发展目标
18、。发展包括四种选择:率先进入市场,迅速发展;形成竞争优势,受控发展;逐步更新现有产品,保持竞争地位;转移阵地,受控收缩。第二,市场态势。市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式,也包括四种选择:开拓型态势,即通过产品创新创造新的市场机会;发展型(或进攻型)态势,即通过产品创新扩大市场占有率;维持型(或防守型)态势,即用创新产品替代即将退出市场的产品,保持市场份额;收缩型态势,即放弃部分市场份额,通过产品创新巩固其余市场。第三,特殊目标,包括:产品多样化,产品结构合理化,避免被收购,取得满意的投资回报率,维持或改善企业形象等。(3)实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面
19、的内容。第一,确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源,主要有三类:第一类是市场和营销方面的要素;第二类是生产制造方面的要素;第三类是技术要素。第二,确定创新方式和创新的技术变化程度,企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度,决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新,是核心技术创新还是应用技术创新,是自主创新还是合作创新,是率先创新还是模仿创新,是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三,选择进入市场的次序和时机,企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品
20、进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择:第一种选择是率先进入市场;第二种选择是敏捷反应;第三种选择是谨慎反应。第四,其他策略,实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排,如不同创新环节的资源配置,创新产品与企业原有技术体系的关系,产品质量和价格的定位,如何克服企业内部的阻力;如何规避某些法规的限制,如何避开竞争对手的优势,是否要获得技术专利等。(4)应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排。这些不利情况和突发事件包括:市场突然衰退;创新产品不被市场接收;竞争对手的产品受到严格的专利保护;市场被竞争对手所控制;企业经营遇到困难,没有足够的资金支持创新;营,销
21、渠道难以打通;与合作伙伴的合作不顺利;所需要的外部技术无法得到,关键技术人员离开企业等。(5)创新计划评估。产品创新计划完成后,还应组织企业的有关人员对创新计划进行评估。评估的方面包括:机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意,就要针对评估中提出的问题和建议,对创新计划进行修正和完善。2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加,包括许多步骤和子项目,需要多个部门的密切配合,实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制
22、是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是:制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标;根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差,调整计划和目标;协调各职能部门的活动;消除开发过程中企业内部技术转移的障碍;解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制,方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中,新技术在企业内部从上
23、游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策,这四项决策是:(1)技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素:一是产品设计是否符合潜在用户的要求;二是设计规范文件是否完备,技术参数是否足够明晰,测试结果是否稳定;三是市场竞争的需要。(2)技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移,但在许多情况下,现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降,不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站,如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技
24、术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。(3)参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的方式。如果技术转移的目标是实现商业化,企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。(4)上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种:一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作,在创新过程中进行信息沟通;二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移,如将研发人员连同项目一起转移到制造部;三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段,创新的各个阶段
25、常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种:串行整合、交叉整合、并行整合。(1)串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下,创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后,创新阶段成果被移交到下游工作部门,下游阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于,在各个创新阶段中,职能部门的内部效率较高,也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流,在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度,创新思想在传递过程
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