《目标管理与绩效考核》培训讲义.doc
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1、目标管理与绩效考核培训讲义.txt我很想知道,多少人分开了,还是深爱着。自己哭自己笑自己看着自己闹。你用隐身来躲避我丶我用隐身来成全你!待到一日权在手,杀尽天下负我狗。 本文由粜米贡献 pps文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 1 目标管理与绩效考核 2008年6月 年 月 主讲: 主讲:Kevin Ding 2 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的1
2、2 4.课程总结 4.课程总结 3 老是板着脸” 老板为什么是“老是板着脸”? 1.责任心; 责任心; 责任心 2.执行力; 执行力; 执行力 3.规范化。 规范化。 规范化 三流企业与三种人 4 为什么管人的和被管的都很 郁闷 从上往下看 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 从下往上看 高层很无礼 中层很无助 基层很无辜 5 如果你要造就一个强大的公司,那么, 如果你要造就一个强大的公司,那么, 请你先学会打造强大的员工, 请你先学会打造强大的员工,打造强大 的中高层! 的中高层! ! 本次培训要解决的问题:以“目标管理 本次培训要解决的问题: 与绩效考核”打造成企业执行力! 与绩效考核”打
3、造成企业执行力! 6 07年1月,索尼前董事天外伺朗对外宣称: 年 月 索尼前董事天外伺朗对外宣称: 天外伺朗对外宣称 “绩效主义毁了索尼 ” 7 中国经营报文章: 杰克 韦尔奇创制出了“ 杰克韦尔奇创制出了 中国经营报文章:GE杰克 韦尔奇创制出了“活力 曲线” 末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说, 曲线”,为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说, GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 在GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8 案例分享: 案例分享: 海尔集团的人力资源管理 SBU:人人都是小海尔 SBU: 海尔绩效考核:从“三工转换”到“负债研 海尔绩效考核: 三工转换” 发
4、” 海尔的8020原则 海尔的8020原则 80 9 到底什么是绩效? 到底什么是绩效? 10 企业经营管理理念的回顾 美式管理; 美式管理; 日式管理; 日式管理; 中式管理? 中式管理? 11 企业绩效考核体系的演进 1、观察印象法,用于简单、 、观察印象法, 管理幅度小的企业; 12 2、德能勤绩法,用于管理人员的 、德能勤绩法, 晋升评价、年终评价; 13 3、关键绩效要素KPI法,用于程序性的、 、关键绩效要素 法 用于程序性的、 常规性的、重复性的工作职位; 常规性的、重复性的工作职位; 14 4、目标管理法,用于管理层、业务人员评估; 、目标管理法,用于管理层、业务人员评估; 1
5、5 企业绩效考核体系的演进 5、其他方法: 5 其他方法: 平衡计分卡考核考核BSC; 平衡计分卡考核考核BSC 平衡计分卡考核考核BSC; 经济附加值考核EVA; 经济附加值考核EVA 经济附加值考核EVA; . . 16 目标管理与绩效考核之关系 2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分 3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈 6、实施改进计划 17 XXX企业绩效考核的实战模型 企业绩效考核的实战模型 1、结果承诺,唯一责任; 、结果承诺,唯一责任; 目标定义,每月初被考核人与直接主管签订月度工作目标承诺卡; 2、过程纠偏,节点检查 、过程纠偏, 每周六下午召开部门周质询会,讨
6、论每个人的目标达成情况,针对 问题及时纠偏,跟进解决,并填写周质询会纪要; 3、考核评分,绩效面谈 、考核评分, 每月末结束后,由直接主管对被考核人进行评分(包括自评与主管 评分),双方根据评价结果填写绩效考核表,并形成书面的绩 效面谈纪录。 4、即时奖惩,月度兑现 、即时奖惩, 考核分数汇总后,每月对绩效工资进行兑现。 18 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结
7、 19 企业目标管理的常见问题与困惑: 1.年度、 1.年度、季度与月度没有制定分解目标与工作 年度 计划,企业脚踩西瓜皮; 计划,企业脚踩西瓜皮; 2.平时没有数据记录,打分凭印象; 2.平时没有数据记录,打分凭印象; 平时没有数据记录 3.人情分业绩分,熟人文化; 3.人情分业绩分,熟人文化; 人情分 4.部门相互拆台,本位主义; 4.部门相互拆台,本位主义; 部门相互拆台 5.考核分数过于集中,没有强制分布; 5.考核分数过于集中,没有强制分布; 考核分数过于集中 6.没有绩效面谈,为考核而考核, 6.没有绩效面谈,为考核而考核,没有持续改 没有绩效面谈 进工作; 进工作; 20 企业的
8、绩效目标可以分为三个层次 一是公司目标,没有大锅里的 就没有小碗里的 就没有小碗里的, 一是公司目标,没有大锅里的,就没有小碗里的,与 全员挂钩由总经理下达给各部门; 全员挂钩 由总经理下达给各部门; 由总经理下达给各部门 二是部门目标,分工不分家 大家好才是真的好 大家好才是真的好, 二是部门目标,分工不分家,大家好才是真的好,与 部门所有员工挂钩每月初部门绩效会议; 部门所有员工挂钩 每月初部门绩效会议; 每月初部门绩效会议 三是个人目标,多劳多得 奖勤罚懒 与本人挂钩。 奖勤罚懒, 三是个人目标,多劳多得,奖勤罚懒,与本人挂钩。 21 编制目标内容的来源 1.本人主要工作职责 40%权重
9、 权重) 1.本人主要工作职责(40%权重) ; 2.战略联动,内外客户需求(40%权重) 2.战略联动,内外客户需求(40%权重) ; 战略联动 权重 3.短板工作改进 10%权重 权重) 3.短板工作改进(10%权重) ; 4.上级交办临时工作 10%权重 权重) 4.上级交办临时工作(10%权重); 22 重点:如何编写岗位职责与工作标准 重点: 1. 自己写; 自己写; 2. 本部门内部审阅; 本部门内部审阅; 3. 上级主管审阅; 上级主管审阅; 4. 其他业务关联部门审阅; 其他业务关联部门审阅; 5. 正式下发,人手一册,并予公示。 正式下发,人手一册,并予公示。 23 24 工
10、作标准编制的三大原则 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化; 1. 能量化的尽量量化; 2. 不能量化尽量细化; 不能量化尽量细化; 不能细化的尽量流程化。 3. 不能细化的尽量流程化。 25 课堂练习一: 课堂练习一: 编写岗位职责与工作标准 请学员先自己写下职责与工作 请学员先自己写下职责与工作 标准; 标准;然后两人一组交换考核 相互提出完善意见。 表,相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行 讲师选取部分学员的表格进行 交流点评。 交流点评。 26 目标设立的方式: 目标设立的方式: 由上而下: 由上而下: 优点?; 优点?; 缺点?; 缺点?; 由下而上: 由下而上: 优点
11、?; 优点?; 弱点?; 弱点?; 请思考:哪种 方式最优? 上下互动: 上下互动: 优点?; 优点?; 缺点?; 缺点?; 27 目标编制的SMART原则 原则 目标编制的 Specific具体的 Specific具体的 Measurable可以衡量的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的 Time有时间性的 28 SMART目标举例 目标举例 例1:提高企业经济效益 : 例2:加大培训力度 : 例3:激发员工士气 : 例4:降低成本 :降低成本100万元
12、 万元 号前, 例5:在本月 号前,要完成销售 :在本月30号前 要完成销售100万,其中新 万 客户1个,且销售不少于5万; 客户 个 且销售不少于 万 29 讨论:你如何理解这个案例? 讨论:你如何理解这个案例? 黑熊和白熊喜吃蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。 有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来, 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每
13、只蜜蜂的工作量;同时, 是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊 还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。 还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜, 少花蜜-花蜜越多 酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂: 花蜜越多, 少花蜜 花蜜越多,酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统, 比赛看谁产的蜜多。
14、它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂 总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。 一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 某企业集团每月目标管理与考核流程说明 1 总经理 公司月度目
15、标卡 召开总经理办 公会编制 分管副总 2 对公司目标进 行按部门分解 总经办 各中层干部 一般管理人员 月 底 上 5日 3 5 进行绩效面谈 结合考核数据对 各中层干部上月 度绩效进行评分 分别与分管的中 层干部签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写 月度KPI考核表 自评 考核表 7日 6 月度KPI考 核表自评 考核表 10 日 4 对考核中各类 数据(经济指 标)收集汇总 并分类后交各 分管副总。 数据 汇总表 12 日 9 考核分数审定 结果运用 8 中层干部和一般管理 人员考核分数收集汇 总 7 进行绩效面谈 结合员工日常表 现记录进行评分 与部门下属员工 签字确认 完成“
16、本月重点 工作任务”的填 写 31 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结 32 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
17、 33 态度第一 “老板”直接参与一把手工程: 老板”直接参与一把手工程: “天下没有免费午餐”,考核必定要付 天下没有免费午餐” 出管理成本; 老板要摆正自己的位子,领导只做三种 激励、 事:激励、控制与授权; 激励 控制与授权; 34 态度第一 “中层主管”的支持配合: 中层主管”的支持配合: 利益驱动-利益驱动-说服考核对他们工作是有好 处的(怕得罪人、怕麻烦); 非人力资源主管的心态; 非人力资源主管的心态; 35 态度第一 “员工”必须对本职工作比较在意与 员工” 珍惜: 珍惜: 能够执行公司的考核安排; 能够执行公司的考核安排; “大不了走人”,“死猪不怕开水 大不了走人” 烫”;
18、 36 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、 37 职责明确: 职责明确: 事事有人做,人人有事做; 事事有人做,人人有事做; 职位说明书的定义: 职位说明书的定义: 自述; 上级主管审核; 业务相关部门或人员提出要求; 职位说明书要加上一栏: 职位说明书要加上一栏: 工作标准; 工作标准; 38 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考
19、核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、 39 如何进行指标筛选: 如何进行指标筛选: 数量较少,权重突出; 数量较少,权重突出; 分阶段定义主题月; 分阶段定义主题月; 40 考核项目内涵定义: 考核项目内涵定义:考核体系非常重要的工 作,是后面数据来源的问题。 是后面数据来源的问题。 5月30号前,部门员工流失率 月 号前 部门员工流失率5%; 号前, ; (考核项目内涵定义:当月超出15天 考核
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