xx集团管理诊断报告现状评估课件.ppt
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1、 2005 Capgemini-All rights reserved武汉烟草集团公司武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目集团总部管理诊断项目现状诊断报告现状诊断报告2005年07月武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组机密 请勿外传武烟发展现状概述武烟发展现状概述武烟集团管控,总部组织、流程管理系统及核心武烟集团管控,总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议(工作计划)优化框架建议(工作计划)报告目录报告目录2机密 请勿外传历经悠久传承的武烟在国内烟
2、草工业行业格局变化的关键时期借助历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合,获得了跨越式发展的机会行政力量率先进行了省内资源整合,获得了跨越式发展的机会兼并三峡公司与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议与湖北清江烟厂洽谈兼并重组2003.72004.112005.42003.92004.5与广水卷烟厂签订兼并重组协议购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标兼并红安卷烟厂227万箱万箱(*)167万箱万箱120万箱万箱83万箱万箱95万万箱箱武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司,创“红金龙”19162001红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列1995.10
3、武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草(集团)有限公司2003.4 武汉烟草(集团)武汉烟草(集团)有限公司进行工有限公司进行工商分立商分立 一系列的省内兼并重组,跨越式发展一系列的省内兼并重组,跨越式发展资料来源:武烟集团网站,凯捷整理分析*:227万箱包括襄樊和清江的指标3机密 请勿外传武烟的整合举措符合国家烟草总局武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离工商分离”后工业企业后工业企业“壮大壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向的政策和发展导向国家局制定政策的目的和意义国家局制定政策的目的和意义深化市场竞争机制,推动资源重新调整分配扶植
4、和培育大品牌大企业,为下一步市场开放的国际化竞争做好准备烟草行业固定资产投资烟草行业固定资产投资“十五十五”计划计划国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路;使使“壮大一批壮大一批”的国家重点骨干企业的国家重点骨干企业(即将来发展到家年产(即将来发展到家年产100万箱以上万箱以上的国烟龙头企业)技术水平与国际先的国烟龙头企业)技术水平与国际先进水平发展同步;进水平发展同步;使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业,技术水平接近国际先进水平,成为行业优势企业;使“搞活一批”的年产1030万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。武烟
5、省内整武烟省内整合的举措符合的举措符合国家局的合国家局的政策导向政策导向4机密 请勿外传武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化,通过逐步兼并目武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化,通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台武汉卷烟厂武武烟烟集集团团省内业务统一平台,省内业务统一平台,已实现了销售和研发已实现了销售和研发的全省统一的全省统一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂资产整合:资产整合:统一资产管理、财务管理和资金管理;品牌整合:品牌整合:一厂两牌,做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌;加大品牌整合力度,实
6、行品牌扩张,提高品牌集中度;供应整合:供应整合:原辅料统一采购、统一储存、统一调拨市场整合:市场整合:整合市场资源和营销队伍;生产整合:生产整合:计划资源统一安排,生产统一调度;技术整合:技术整合:成立省中烟公司技术中心;武烟在国家武烟在国家局局4个统一的个统一的基础上提出基础上提出的的6个整合个整合国家局的国家局的4个统一:个统一:资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一5机密 请勿外传资源整合和业务统一已经初见成效,武烟在市场方面获得了较快增资源整合和业务统一已经初见成效,武烟在市场方面获得了较快增长,尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升长,
7、尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升武烟经过近两年的努力,已经逐步适应了市场导向武烟经过近两年的努力,已经逐步适应了市场导向带来的压力,实现了集团销售额和利润的快速发展带来的压力,实现了集团销售额和利润的快速发展20022004年武烟集团卷烟销售额和利润(亿元)资料来源:武烟集团提供,凯捷整理分析通过省内整合,武烟快速的获得了计划指标资源通过省内整合,武烟快速的获得了计划指标资源20022005年武烟集团卷烟生产计划(万箱)资源整合和资源整合和业务统一初业务统一初见成效见成效红金龙已连续红金龙已连续16个月占据个月占据全国增长最快的品牌首位全国增长最快的品牌首位红金龙红金龙05年销
8、量将突破百年销量将突破百万箱,形成国内市场万箱,形成国内市场“三三红一白红一白”的新格局的新格局6机密 请勿外传完成整合仅是武烟发展目标的第一步,随着其他企业整合步伐的加完成整合仅是武烟发展目标的第一步,随着其他企业整合步伐的加快,竞争对手能级的提高,竞争将更为激烈快,竞争对手能级的提高,竞争将更为激烈杭州杭州南京南京红塔和红河合并红塔和红河合并昆明与曲靖合并昆明与曲靖合并上烟上烟北京北京天津天津石家庄石家庄白沙白沙宁波宁波白沙与石家庄建白沙与石家庄建立合资企业立合资企业上烟收购了北上烟收购了北京和天津京和天津2004年卷烟工业企业销售收入排名目前国内主要的烟草企业纷纷进行省目前国内主要的烟草
9、企业纷纷进行省内整合和省外合作并购,企业能级进内整合和省外合作并购,企业能级进一步提高一步提高武烟所面对的竞争对手实力将比原来武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大,竞争越来越激烈,超越其更为强大,竞争越来越激烈,超越其他竞争者的难度也越来越高他竞争者的难度也越来越高资料来源:内部访谈,武烟集团资料,2004年中国烟草行业研究报告,凯捷整理分析企业排名收入(万元)上海烟草集团11883951.00玉溪红塔集团21750331.00长沙卷烟厂31199076.30昆明卷烟厂41131114.10常德卷烟厂51103933.90杭州卷烟厂6 941860.40曲靖卷烟厂7 698641.10颐中
10、烟草集团8 694486.40武武汉卷烟厂卷烟厂9 684475.30广州卷烟二厂10 672516.107机密 请勿外传虽然近两年实现了快速增长,但武烟仍处于非强势品牌地位,与国虽然近两年实现了快速增长,但武烟仍处于非强势品牌地位,与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显内烟草工业重点核心企业的水平差距明显资料来源:内部访谈,武烟集团资料,凯捷整理分析国内烟草生产国内烟草生产核心骨干企业核心骨干企业武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较(2004年)虽然近几年武烟取得了显著的改革成效,但和同行业虽然近几年武烟取得了显著的改革成效,但和同行业的其他标竿企业相比,无论在销售额,利税还是产品的其他
11、标竿企业相比,无论在销售额,利税还是产品结构上都还有很大的差距结构上都还有很大的差距从品牌来看,武烟的三个品牌都还不是强势品牌:从品牌来看,武烟的三个品牌都还不是强势品牌:黄鹤楼作为高档烟,在湖北省内有一定的知名度,但省外名气小,目前正在开拓中红金龙是主导品牌,省内外规模都已经很大,但与强势品牌尚有差距黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌,规模发展较快2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较(亿元)8机密 请勿外传为了在后续竞争中构建更扎实的基础,武烟应在初步完成整合之后为了在后续竞争中构建更扎实的基础,武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实
12、力上来将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来初步完成整合初步完成整合武烟经过不管收购兼并和武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后,已经整合业务扩张之后,已经整合了一些资源,但是忽略了了一些资源,但是忽略了内部管理基础的提升,进内部管理基础的提升,进一步的扩张壮大乏力一步的扩张壮大乏力随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近,未来的竞争压力将进一步增加如果不能尽快的提升内部如果不能尽快的提升内部管理能力,武烟将在下一管理能力,武烟将在下一轮的竞争中失利轮的竞争中失利初步完成整合后,武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来,夯实基础,为下一步的发展为下
13、一步的发展构建平台构建平台这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准出改进建议的原则标准谋划一谋划一流目标流目标凝聚资凝聚资源合力源合力提升综提升综合实力合实力不仅着眼于销售,而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径实现资源的整合仅是发展的初步基础,更为重要的是提升整合后资源的合力,使资源真正的“整合”进集团9机密 请勿外传武烟在新的发展方向和行业环境中,正经历三个方面的转型以及转武烟在新的发展方向和行业环境中,正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化型所带来的方方面面的变化由于三个转型的发生,武烟由于
14、三个转型的发生,武烟面临了很多方面的变化:面临了很多方面的变化:管理角色提升:管理角色提升:管理功能更广泛,所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大管理幅度增加:管理幅度增加:管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加管理难度增加:由管理难度增加:由单点生产变多点生产,单区域变多区域,品牌组合复杂,人员构成复杂在行业新方向和新环境要在行业新方向和新环境要求下,武烟目前正处于三求下,武烟目前正处于三个转型的过程中:个转型的过程中:企业职能的转型:企业职能的转型:由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变企业规模的转型:企业规模的转型:由原来的50万箱规模向200万箱的规模转
15、变业务模式的转型:业务模式的转型:由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变10机密 请勿外传武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求“破旧未立新破旧未立新”武烟需要有明确战略目标的战略规划,来知道指武烟需要有明确战略目标的战略规划,来知道指导各项业务和管理功能构建导各项业务和管理功能构建武烟内部武烟内部“无所适从、疲于应付无所适从、疲于应付”的状况如果再不及时给予解决,武烟可能将出现业的状况如果再不及时给予解决,武烟可能将出现业务扩张后继乏力,甚至务扩张后继乏力,甚至“后院起火后院起火”的不利局面的不利局面武烟组织功能的改
16、进要符合支撑快速响应市场、武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求通过信息化的实施,建设武烟的流程环境,形成通过信息化的实施,建设武烟的流程环境,形成事务运转的有效平台事务运转的有效平台逐步稳妥的改进人力资源管理体系,为武烟的持逐步稳妥的改进人力资源管理体系,为武烟的持续发展提供有力的人员保障续发展提供有力的人员保障11机密 请勿外传围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具本次咨询项目展开诊断和评价的架构工
17、具组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系,它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合,竞争优势最终必须落实到日常运营,体现在核心流程上主要考虑的是员工队伍作为整体的特性,而不是每个员工的个人情况12机密 请勿外传武烟发展现状概述武烟发展现状概述武烟集团管控,总部组织、流程管理系统及核心武烟集团管控,总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织
18、和核心管理流程调整和优化框架建议(工作计划)优化框架建议(工作计划)报告目录报告目录13机密 请勿外传对于武烟而言,业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的,对于武烟而言,业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的,为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素生产采购采购销售销售研发研发市场市场人力资源人力资源财务财务信息信息物流物流以生产推动的业务模式以生产推动的业务模式以市场拉动的业务模式以市场拉动的业务模式商业公司商业公司/消费市场消费市场销售销售市场市场研发研发采购采购生产生产物流物流财务财务人力资源人力资源信息信息武烟
19、以前的业务模式是以计划指标和生产为核心,围绕生产部门推动其他各个环节的运作这个体系具有比较典型的计划经济特征,以生产决定销售工商分离后,武烟的业务模式转变为以市场拉动,依靠销售拉动中后台部门运作武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化14机密 请勿外传武烟为了适应转型的要求,已经进行了一些内部调整,但是由于时武烟为了适应转型的要求,已经进行了一些内部调整,但是由于时间短且任务重,总体上仍然处于间短且任务重,总体上仍然处于“破旧未立新破旧未立新”的状态的状态应对这些变化,武烟已经进应对这些变化,武烟已经进行了一系列内部调整:行了一系列内部调整:集团内部进行了机构改革,实行竞聘上
20、岗、人员分流等推行内部责任考核制度,资源政策向一线部门倾斜三个转型三个转型三个变化三个变化“破旧未立新破旧未立新”在公司发生重大转型的阶段在公司发生重大转型的阶段,由于时间短任务重,旧有,由于时间短任务重,旧有模式和制度废除的同时新模模式和制度废除的同时新模式新制度的设立未能跟上节式新制度的设立未能跟上节奏和完全配套奏和完全配套未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构导致武烟内部出现导致武烟内部出现“无所适从、疲于应付无所适从、疲于应付”的状况的状况15机密 请勿外传武烟的使命、远景和战略目标基本清晰,但是缺乏具体如何实现目武烟的
21、使命、远景和战略目标基本清晰,但是缺乏具体如何实现目标的战略规划,导致标的战略规划,导致对公司各方面工作的指导性不足对公司各方面工作的指导性不足公司公司公司公司战略战略战略战略业务战略业务战略业务战略业务战略使命、远景和使命、远景和战略目标战略目标业务组合战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系卷烟制造管控模式增长阶梯核心能力人力资源组织结构其它运营系统战略一般包括公司战略和业务战略公司战略包含公司的使命、远景和目标,业务组合及其增长阶梯和核心能力,管控模式业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心能力的规划武烟的使命、远景和战略目标基本清晰武烟的使命、远景和战略目标基本清晰公司
22、使命是回报社会公司的远景和目标是:3-5年内,产销量300万箱以上,利润25亿元以上,综合排名行业前五名;2015年,产销量500-600万箱,利润60亿元以上,国内领先,国际一流武烟为单一业务经营公司,因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心能力与卷烟制造业务战略是重合的16机密 请勿外传在设定战略目标后,武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战在设定战略目标后,武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划,难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点略规划,难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点公司业务持续发展业务范围设定业务范围设定?产品价值链区域增长阶梯确立增长阶梯确立能力
23、积累要求能力积累要求区域拓展的策略和对应的举措?产品组合以及组合中各个产品的定位?价值链其它环节是否具有延伸价值?行业需要的核心能力是什么?武烟的核心能力差距如何?竞争对手的核心能力如何?武烟差异化竞争的能力何在?如何积累核心能力?实现公司战略目标的阶段划分及阶段标志设定实现增长的路径选择实现阶段目标的资源匹配要求17机密 请勿外传支持业务功能实支持业务功能实现的信息规划现的信息规划公司所需的人力公司所需的人力资源规划资源规划公司原料结构调公司原料结构调整的阶段目标整的阶段目标烟叶产区的拓展烟叶产区的拓展维护目标和计划维护目标和计划公司研发能力培公司研发能力培养的阶段目标养的阶段目标现阶段不同
24、研发现阶段不同研发功能的培养重点功能的培养重点销售的阶段目标销售的阶段目标区域拓展或维护区域拓展或维护目标及计划目标及计划公司品牌组合的公司品牌组合的目标目标单个品牌的内涵单个品牌的内涵和定位和定位由于缺少业务战略的指引和要求,武烟很多重要的专业规划工作也由于缺少业务战略的指引和要求,武烟很多重要的专业规划工作也较难开展,导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明较难开展,导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明业务范围设定业务范围设定产品价值链区域公司业务持续发展?增长阶梯确立增长阶梯确立能力积累要求能力积累要求品牌规划品牌规划销售规划销售规划研发规划研发规划采购规划采购规划其他规划其
25、他规划18机密 请勿外传例如:目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门,实际工作例如:目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门,实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识营销总部营销总部技术中心技术中心总经理总经理企业管理部企业管理部营销总部市场策划部下设品牌研究中心技术中心的产品技术部下设三个品牌经理企业管理部在公司战略下制定品牌目标有关品牌管理有关品牌管理的职能设置的职能设置横向沟通横向沟通目前武烟的目前武烟的三个产品品三个产品品牌仍是非强牌仍是非强势品牌,必势品牌,必须利用品牌须利用品牌组合联动协组合联动协同发展同发展但是目前公但
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