华彩-xx集团管理现状诊断报告书.ppt
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1、摩士集团管理现状诊断报告书摩士集团管理现状诊断报告书 首先,分析摩士必须先弄清楚中国轴承加工业的发展状况。轴承加工业已经无序竞争很久了,虽然摩士的技术和管理实践已经走在了国内同行业的前列,行业领先者的地位无人撼动,但后来者已经在蚕食我们的低端市场,而我们与国际级企业争夺市场相对是缓慢而且艰难的。同时我们必须谈到行业的激烈竞争,国内的过度竞争已使营销成为消耗战,变动成本越来越高,这就对我们的管理水准和成本控制提出了极高的要求,可以说,涉足轴承加工行业的民营企业遇到的管理挑战一开始就是国际级的,对人力资源的管理提出了很高的要求。这是其他企业所未遇的,也是摩士变革紧迫的理由。报告背景报告背景其次,分
2、析摩士必须首先谈一谈江浙民营企业,尤其摩士的管理方式遗留的种种弊端带给企业的影响,面对老员工的素质与发展要求的矛盾;面对丝丝缕缕的人际关系与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾。报告背景报告背景第三,分析摩士必须结合李总个人超卓的行动能力和巨大的影响力。正是这位能力超强的企业家把一个机体并不很强健的企业用他的铁腕提升到了一个相对的高度,但这个企业的内力并不太强,所以发生了基础不良的“骨质疏松症”,造成这个原因的一方面是李总与他的属下能力落差太大,中间起码少了一个迅速领会意图,进行实效操作的阶层,简言之,出现了能力断层。另一方面,人力资源管理的落后消弱了摩士的领导力量,使上面讲的矛盾进一步突出。报
3、告背景报告背景第四,分析摩士必须透视摩士的管理变革之路,摩士从企业的制度初建,集中再分开,分开再作几种模式的变通,到组织结构的变化,可以说变革的动作一直在进行,在延续。而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。报告背景报告背景轴承工业未来发展趋势轴承工业未来发展趋势(一)总体发展趋势(一)总体发展趋势随着国际上工业和科学技术的高速发展,世界轴承工业将随着国际上工业和科学技术的高速发展,世界轴承工业将走向新的辉煌。走向新的辉煌。n地位更加重要,产品更加多样化、精密化和高技术化地位更加重要,产品更加多样化、精密化和高技术化n生产规模大型化、国际化、集团化生产规模大型化、国际化、集团化n产业资金密集
4、化,用于科技开发的投入将更多产业资金密集化,用于科技开发的投入将更多n生产管理将趋于系统化、自动化、智能化生产管理将趋于系统化、自动化、智能化 报告背景报告背景报报 告告 背背 景景(二)世界轴承市场预测(二)世界轴承市场预测 随随着着美美、日日、欧欧股股市市普普遍遍攀攀升升,世世界界经经济济湿湿出出复复苏苏趋趋势势,轴轴承承市市场场需需求求量量也也有有稳稳定定增增长长的的可可能能。20002000年年全全世世界界轴轴承承市市场场规规模模约约380380亿亿美美元元,预预计计未未来来每每年年将将以以7.8%7.8%的的速速度度增增长长,美美国国、日日本本、德德国国和和中中国国是是最最大大的的轴
5、轴承承消消费费国国,拉拉丁丁美美洲洲和和中东的轴承市场潜力也很大,见表中东的轴承市场潜力也很大,见表5-15-1表表5-1 5-1 世界轴承市场预测世界轴承市场预测(单位:亿美(单位:亿美元)元)地区(国家)地区(国家)20002000年年20052005年年-全世界全世界377.00377.00568.00568.00北美北美 95.2595.25128.50128.50拉美拉美 10.5010.50 17.0017.00西欧西欧 86.5086.50120.50120.50东欧东欧 30.5030.50 52.0052.00非洲非洲/中东中东 7.257.25 11.5011.50亚洲亚洲
6、147.00147.00238.50238.50为适应行业的发展,为适应行业的发展,9898年以来轴承业有以下动作:年以来轴承业有以下动作:n以以SKFSKF和和FAGFAG为为代代表表的的欧欧洲洲轴轴承承公公司司,从从生生存存需需要要出出发发,采采取取裁裁减减雇雇员员、卖卖掉掉部部分分非非核核心心轴轴承承厂厂、关关闭闭部部分分非非核心部分等核心部分等“断臂断臂”措施。措施。n以以日日本本五五大大轴轴承承公公司司(NSKNSK、KOYOKOYO、NTNNTN、NACHINACHI、NMBNMB)为为代代表表的的亚亚洲洲轴轴承承公公司司,加加大大了了拓拓宽宽经经营营范范围围的的力力度度,不不断断
7、向向机机械械零零件件为为主主的的机机械械制制造造业业拓拓展展经经营营范围。范围。n各各大大轴轴承承公公司司纷纷纷纷向向海海外外扩扩张张,特特别别是是向向发发展展中中国国家家扩扩张张。为为扭扭转转轴轴承承工工业业不不景景气气局局面面,适适应应激激烈烈的的市市场场竞竞争争,以以及及各各国国出出于于本本国国利利益益需需要要而而构构筑筑贸贸易易壁壁垒垒,各各大大轴轴承承公公司司除除调调整整产产品品结结构构和和经经营营策策略略外外,还还加加快快了向海外扩张的步伐。了向海外扩张的步伐。中国轴承行业的前景和未来中国轴承行业的前景和未来 未来各跨国公司将会利用在国内已有的基地直接生产未来各跨国公司将会利用在国
8、内已有的基地直接生产销售,配套国内企业;另一方面,国内轴承企业会利销售,配套国内企业;另一方面,国内轴承企业会利用地域优势、成本(价格)优势,再利用用地域优势、成本(价格)优势,再利用“入世入世”后后引进的先进设备与技术,直接与跨国公司竞争。据业引进的先进设备与技术,直接与跨国公司竞争。据业内多位企业家估计,五年以内,中国轴承不仅在国内内多位企业家估计,五年以内,中国轴承不仅在国内可与进口轴承抗衡,最终可能在整个世界轴承市场上可与进口轴承抗衡,最终可能在整个世界轴承市场上在与跨国公司竞争中处于优势地位在与跨国公司竞争中处于优势地位 如今,摩士面临着极好的发展机遇,但同时也要面对多如今,摩士面临
9、着极好的发展机遇,但同时也要面对多重问题,面对市场挑战,必须进行人力资源管理和组重问题,面对市场挑战,必须进行人力资源管理和组织控制的变革。作为变革的基础,我们有必要先来条织控制的变革。作为变革的基础,我们有必要先来条分缕析的弄清摩士存在的问题,问题的表现和原因。分缕析的弄清摩士存在的问题,问题的表现和原因。1 1、行政命令和个人权威弥补了管理制度和流程的不足。、行政命令和个人权威弥补了管理制度和流程的不足。2 2、用因人设岗位,因事健机构的方法弥补了管理,筹划上的漏洞。、用因人设岗位,因事健机构的方法弥补了管理,筹划上的漏洞。3 3、多多个个控控股股参参股股公公司司的的管管理理用用多多种种不
10、不同同的的模模式式进进行行,保保障障了了不不同同价价位位,不同技术含量市场的管理问题。不同技术含量市场的管理问题。4 4、领领导导力力远远远远大大于于管管理理能能力力,管管理理上上行行动动力力很很强强,但但很很难难把把一一件件事事做做细细做做实实坚坚持持下下去去,换换言言之之,这这种种行行动动力力来来自自领领导导人人巨巨大大的的热热情情和和鼓鼓动动性性,影影响响力力。但但这这种种压压力力的的传传递递是是通通过过领领导导与与下下属属之之间间的的关关系系,人人与与人人之之间间的的信信任任进进行行的的,越越往往下下面面,压压力力越越小小,传传不不到到下下面面去去,所所以以上上面面的的管管理理是是正正
11、常常的的,但但传传到到下下面面,管管理理损损耗耗越越来来越越大大。所所以以,这这就就是是人人治治的的结结果果,这这一一切切不不是是靠靠制制度度,靠靠流流程程,所所以以压压力力传传不不下下去去,管管理理深深入入不不了了,坚坚持持不下去。不下去。总总总的来说,摩士已经用自己非常个性化的办法,甚至形总的来说,摩士已经用自己非常个性化的办法,甚至形成了一个体系解决了管理上的问题,总结其特点如下成了一个体系解决了管理上的问题,总结其特点如下:摩士集团管理现状诊断总论摩士集团管理现状诊断总论5 5、高高层层之之间间的的不不一一致致已已经经引引起起了了企企业业内内一一定定程程度度的的猜猜疑疑和和混混乱乱,两
12、两种种声声音音,两两种种发发展展思思路路的的苗苗头头已已经经让让我我们们的的执执行层有了疑问,甚至影响到一种工作的氛围和心理环境。行层有了疑问,甚至影响到一种工作的氛围和心理环境。6 6、管理上多少还是有些头重脚轻,做事往往有其形而无、管理上多少还是有些头重脚轻,做事往往有其形而无其实,比如领导人特别重视人才,不惜代价引进人才,但其实,比如领导人特别重视人才,不惜代价引进人才,但引进后,却不能用职业规划,岗位职能确定,绩效考核及引进后,却不能用职业规划,岗位职能确定,绩效考核及管理等手法发挥其作用。又比如把无计划的因事设计构说管理等手法发挥其作用。又比如把无计划的因事设计构说成扁平化管理,其实
13、,扁平化管理的基础是良好的计划与成扁平化管理,其实,扁平化管理的基础是良好的计划与检核体系,否则就是有其形而无其实,再比如绩效考核管检核体系,否则就是有其形而无其实,再比如绩效考核管理的虚设,一方面是管理的效益没有测量,一方面不能充理的虚设,一方面是管理的效益没有测量,一方面不能充分培养和发现人才。分培养和发现人才。企业发展阶段划分表企业发展阶段划分表阶段阶段划分划分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段第六阶段第六阶段第七阶段第七阶段类型类型原始松散型结原始松散型结构构简单化组织管简单化组织管理结构理结构规范化组织结规范化组织结构构规范化组织制规范化
14、组织制度管度管理化结构理化结构初步集团化初步集团化进一步集约进一步集约化化超大规模集超大规模集团化团化时间时间1-31-3年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年现状现状 表现表现 依据依据 没有方向性无固定核心层1人管理没有战略规划或战略不实际没有明确部门设置无明确目标和考核行为企业创业的产品或服务尚无大进步或升级企业缺乏形成核心竞争能力的意识企业没有明确的竞争对手管理制度比较简单产权明确分配较为明确有部门设置1人管理企业人员有分工企业没有明确战略企业发展存在机会性企业表现不稳定部门责权利分配,创业元老之间引起争斗规范化的组织管理方
15、面较为科学有稳定的领导层(核心层)部门设置合理企业员工分工合理企业能进行授权,授权幅度不大按部门的责权利不能进行监督考核企业已有一定规模企业产业较大,机构复杂部门设置较多,复杂企业领导层有些官僚企业运作架构有问题企业执行力不强企业存在障阻点企业规模较大企业内部组织、系统较多,复杂人员庞大,管理复杂部门设置较多领导的控制能力无法提升企业沟通不畅机构功能发挥不力企业规模较大部门有些重叠,缺乏活力领导授权摇摆不定企业内部功能发挥不力激励机制制定的战略战术无法具体实行或无法坚持下去企业规模较大企业有一定的自控能力企业信息不畅企业内部沟通困难企业能承受一定压力能够制定并贯彻落实计划摩士发展阶段定位摩士发
16、展阶段定位控制重控制重点点如何设定组织架构如何确定企业发展方向目标如何制定计划并完成如何进行资金积累如何使部门责权利科学性如何设定科学的年度计划企业如何进行领导的授权如何进行协调考核如何使企业创新如何使企业突破自己如何使企业具有竞争能力如何使企业具有核心优势如何建立完备的基础(人事、财务、产 权、研发等)如何提高企业的凝聚力如何提升企业的竞争实力如何优化企业实力(核心能力)如何检核评估系统如何提高执行力如何减少管理层级如何使流程简明,突出重点如何提高企业的反应能力如何进行战略管理企业如何将战略进行战术化企业如何将计划落实到部门如何进行检核督导企业领导如何进行战略管理企业如何设定部门的责权利,使
17、其科学化、有效化企业如何进行内部信息的沟通企业如何进行员工的培训工作企业如何建立财务人员的检核,评估考核系统接上表接上表摩士集团发展阶段定位摩士集团发展阶段定位发展时间发展时间初步集团化初步集团化规范组织规范组织制度管理型制度管理型规范组织管理型规范组织管理型简单组织管理型简单组织管理型原始松散型原始松散型进一步集约化进一步集约化超大规模集团化超大规模集团化摩士目前所摩士目前所处发展阶段处发展阶段发展发展程度程度摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位这一阶段的企业都有一些共性现象:这一阶段的企业都有一些共性现象:表现为:表现为:l企企业业能能进进行行授授权权但但授授权权幅幅度不大;度不大;l l部部
18、门门责责权权利利不不能能进进行行监监督督考核;考核;l l企业执行力不强;企业执行力不强;l l企业管理存在障碍点;企业管理存在障碍点;l l控制重点为:控制重点为:l如何使企业具有竞争力;如何使企业具有竞争力;l l如如何何使使企企业业具具有有核核心心优势;优势;l l如何提高企业凝聚力;如何提高企业凝聚力;l l摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位危机表现为:危机表现为:l专制危机;专制危机;l l竞争危机;竞争危机;l l 解决方案为:解决方案为:l重建制度;广泛共识、取得认可;重建制度;广泛共识、取得认可;l l建立检核监督、评估系统;建立检核监督、评估系统;l l建立跨部门的工作小组;建
19、立跨部门的工作小组;l l诊断结论诊断结论1 1、摩摩士士在在客客户户、政政府府、公公众众和和媒媒体体中中享享有有良良好好声声誉誉,名名列列全全国国民民营营经经济济500500强强的的大大型型集集团团,其其成成就就斐斐然然。但但也也由由于于发发展展的的较较快快,企企业业领领导导人人的的战战略略思思考考超超前前于于执执行行层层能能力力,而而内内部部人人力力资资源源管管理理水水平平又又远远远远低低于于企企业的发展需求。业的发展需求。诊断结论诊断结论2、摩士的领导者在集团的发展过程中起到了极为重大摩士的领导者在集团的发展过程中起到了极为重大的作用,在企业中有着超强的影响力,但由于领导者的作用,在企业
20、中有着超强的影响力,但由于领导者对这种影响力没有进行适度控制,这种影响力在推动对这种影响力没有进行适度控制,这种影响力在推动企企业发业发展的展的同时,也引起了中层管理人员思维和工作同时,也引起了中层管理人员思维和工作上的惰性,一切等待领导者的点拨,其管理能力得不上的惰性,一切等待领导者的点拨,其管理能力得不到发展,从而对企业的继续发展壮大带来制约。到发展,从而对企业的继续发展壮大带来制约。诊断结论诊断结论3、摩士的成功得益于一种以动态适应为导向,通过把摩士的成功得益于一种以动态适应为导向,通过把握时机,以灵活的手段和方式获得发展的很强的个人握时机,以灵活的手段和方式获得发展的很强的个人管理风格
21、,但到今天这种特点派生出的整体规划能力管理风格,但到今天这种特点派生出的整体规划能力较弱的特点,成为了影响企业未来发展的一个很大障较弱的特点,成为了影响企业未来发展的一个很大障碍。碍。诊断结论诊断结论4、竞争的压力使摩士形成了一个以订单为中心的运作竞争的压力使摩士形成了一个以订单为中心的运作体系,一切资源的配置以此为重心,其结果就忽略了体系,一切资源的配置以此为重心,其结果就忽略了需要需要“超前消费超前消费”的人力资源建设,内部经营人员的的人力资源建设,内部经营人员的培养。这些管理中存在的问题已经给企业的经营带来培养。这些管理中存在的问题已经给企业的经营带来了不利影响,并将对摩士的长远高速发展
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