丁坚-目标管理与绩效考核-学员讲义.ppt
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1、 1 课题:目标管理与绩效考核实战目标管理与绩效考核实战 .hk主讲教授:丁坚(Kevin Ding)亚商微信公众平台香港亚洲商学院MBA课程讲义 2 丁坚(Kevin Ding)u管理学博士,工商管理硕士MBA;u资深咨询专家,实战性培训专家,企业变革管理专家;历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培训辅导,国内数百家咨询培训机构的签约讲师;u清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、暨南大学EMBA研修班特聘客座导师,u中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师;u国家注册精益生产管理师、注册高级人力资源管理师;3 课程内容课程内容第一单元第
2、一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术基于战略的目标设立分解与量化技术第二单元第二单元 典型绩效考核工具评析与分析典型绩效考核工具评析与分析第三单元第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧绩效过程的检查、监控与辅导技巧第四单元第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策绩效管理推行中的重点难点问题与对策第五单元第五单元 如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈第六单元第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程绩效管理体系长期落地的专项工程 4 培训师培训师:丁坚丁坚 (Kevin Ding)(Kevin Ding)第一单元第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术基于战略的目标设立分解与量
3、化技术 5 2007年年1月,月,索尼前董事索尼前董事天外伺朗天外伺朗对外宣称:对外宣称:“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼!”6 芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”?1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的目标合同:新的目标合同:1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元,其中仅有万美元,其中仅有450450万是有保万是有保障的;障的;2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万;万;3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万;万;4 4、第、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.518.5万;万
4、;5 5、助攻成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万;万;1 1、8282场常规赛只参加场常规赛只参加5555场场2 2、罗德曼赛场表现平平、罗德曼赛场表现平平3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常规赛参加了场常规赛参加了8080场场2 2、发挥自己最佳水平,并赢得第七个、发挥自己最佳水平,并赢得第七个“篮板王篮板王”称称号号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军,老板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军,老板们大赚一笔,罗德罗德曼本人也很满意曼本人也很满意原来的目标合同:原来的目标合
5、同:7 企业推行全面绩效管理的三层境界企业推行全面绩效管理的三层境界1、奖勤罚懒,行政管理的必要手段没有规矩,不成方圆;理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系;没有附带奖罚的要求是无效的。8 2、确保企业年度战略目标的达成上、下级的目标一致性;横向部门的目标一致性;9 3、实现管理提升与持续改进员工个人能力与业绩改进企业整体流程与组织系统改进 10 学员思考:学员思考:绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别?11 2 2、全过程检查辅导、全过程检查辅导3 3、全过程数据记录、全过程数据记录4 4、绩效评估、绩效评估5 5、沟通面谈、沟通面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、
6、目标设立、目标设立目标管理之目标管理之PDCAPDCA逻辑关系逻辑关系 12 小组讨论小组讨论根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线,并结合本单位/本部门目前的考核现状,您认为可能会出现哪些问题与困惑?每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。13 专题思考一:专题思考一:如何避免战略目标与绩效考核两张皮如何避免战略目标与绩效考核两张皮?如何实现企业绩效目标、部门绩效目标如何实现企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同?与个人绩效目标的战略协同?14 企业的绩效目标体系可以分为三个层次一是公司目标,没有大锅里的,就没有小碗里的,与全员挂钩由总经理下达给
7、各部门;二是部门目标,分工不分家,大家好才是真的好,与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议;三是个人目标,多劳多得,奖勤罚懒,与本人挂钩。15 基于战略的绩效指标分解四步法基于战略的绩效指标分解四步法1、根据企业战略,设定公司级指标库、部门级指、根据企业战略,设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库;标库与员工级指标库;2、从指标库中筛选少数的关键指标;、从指标库中筛选少数的关键指标;3、针对关键指标,商讨确认目标值;、针对关键指标,商讨确认目标值;4、分段管理、分段管理+复盘思维,对战略目标达成进行阶复盘思维,对战略目标达成进行阶段性总结,调整与优化。段性总结,调整与优化。16 企业级指
8、标如何设计:企业级指标如何设计:战略地图战略地图 17 部门级指标如何设计:部门级指标如何设计:矩阵分解图矩阵分解图 18 员工级指标如何提取:员工级指标如何提取:四个来源四个来源1.员工本职的员工本职的岗位说明书岗位说明书2.公司下达给部门的本期公司下达给部门的本期目标任务书目标任务书3.员工横向关联岗位的考核要求员工横向关联岗位的考核要求4.员工上期考核不达标项的整改计划员工上期考核不达标项的整改计划 19 员工级指标如何设计:员工级指标如何设计:两个简化实战工具两个简化实战工具四维模型“3211”模型 20 筛选关键指标的七大原则筛选关键指标的七大原则1.是否对公司战略的贡献度关联大?是
9、否对公司战略的贡献度关联大?2.是否与责任人工作相关?是否与责任人工作相关?3.是否责任人对结果有可控性?是否责任人对结果有可控性?4.是否双方已经充分协商?是否双方已经充分协商?5.是否可以量化?是否可以量化?6.是否可以做到数据提供的是否可以做到数据提供的4E?7.是否已经先进行攻关改善与帮助辅导?是否已经先进行攻关改善与帮助辅导?21 关键考核指标的结构化分析关键考核指标的结构化分析不同指标权重的配比不同指标权重的配比定量与定性指标的配比定量与定性指标的配比(80:20)结果与过程指标的配比结果与过程指标的配比(KPI/KCI)短期与长期指标的配比短期与长期指标的配比“N+1”指标结构的
10、分析指标结构的分析 22 目标值设立的方式:目标值设立的方式:由上而下:优点?;缺点?;由下而上:优点?;弱点?;上下互动:优点?;缺点?;请思考:哪种方式最优?23 实战分享:如何确保目标值的合理性实战分享:如何确保目标值的合理性 24 关键目标值的三种水平线:关键目标值的三种水平线:最低目标(最低目标(0分分60分电网基准值);分电网基准值);考核目标(考核目标(100分分目标值);目标值);挑战目标(挑战目标(120分分-超额另外奖励);超额另外奖励);25 核心提醒:核心提醒:战战略目略目标设标设立与分解立与分解过过程要重程要重视视与与员员工的工的沟通沟通对企业战略地图与部门关键指标、
11、以及本职工作内容进行反复宣导,从企业、部门、个人来理解目标的一致性;善于运用指标分解的沟通工具(战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等);不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表,同时更强调员工参与讨论沟通的过程(形式内容);26 专题思考二:专题思考二:有些部门如行政、财务、技术类工作不有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化,定性指标如何实现绩效量化?好量化,定性指标如何实现绩效量化?27 绩效考核量化方法之一绩效考核量化方法之一:图解式评定量表图解式评定量表(Graphic Rating Scale,GRS)28 绩效考核量化方法之二绩效考核量化方法之二、行为锚定式评定量表、行为锚定式
12、评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS)举例:沟通能力一级(1分):表达不流畅,逻辑思路不清,言不达意;二级(2分):以自我为中心,谈话中缺乏对他人应有的尊重;三级(3分):懂得双向交流的重点,知道接受反馈,闲聊天;四级(4分):沟通中除了愿意接受对方的反馈,还会努力想办法说服对方听取自己的建议;五级(5分):通过同理心的沟通技巧,最终达成双方的共识。29 绩效考核量化方法之三绩效考核量化方法之三、行为观察量表、行为观察量表(Behavior Observation Scale,BOS)30 案例讨论案例讨论:1.如何如何量化考核量化考核某主管
13、对下属的辅导能力某主管对下属的辅导能力?2.如何如何量化考核量化考核某月的人力资源培训工作?某月的人力资源培训工作?3.如何如何量化考核量化考核某部门的制度与流程完善性某部门的制度与流程完善性?4.如何如何量化考核量化考核某员工的积极主动性某员工的积极主动性?工具:图解式评定量表工具:图解式评定量表GRS+行为观察量表行为观察量表BOS工具:图解式评定量表工具:图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表BARS 31 关于定性指标量化的深度思考关于定性指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源,所有指标都可以量化;然而在实际方案设计中,考虑到效益成本的原因,然而在实际方案设
14、计中,考虑到效益成本的原因,往往指标量化工作是相对的,而不是绝对的。往往指标量化工作是相对的,而不是绝对的。32 培训师培训师:丁坚丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)第二单元第二单元 典型绩效考核工具评析与分析典型绩效考核工具评析与分析 33 五大典型的考核工具五大典型的考核工具1.360度测评德能勤绩2.飞行检查职责规范考核细则3.KPI 关键绩效指标4.MBO 目标管理法5.BSC 平衡计分卡 34 工具之一:工具之一:360度测评度测评德能勤绩德能勤绩 35 工作态度端正,因个人工作态度影响项目组工作开展的,相关责任人处以200元/每次罚款;个人无正当理由不接受RPM/
15、产品经理工作安排和调遣的,拒不执行项目组正常工作安排的,对责任人处以500元/每次罚款,对现场工作造成严重影响或损失、造成客户方投诉的,处以100-500元/每次罚款,情节特别严重的予以降薪、辞退;严格遵守客户方日常管理规定及制度,对因违反客户相关管理规定、制度造成客户投诉的,处以100元/每次罚款;对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款,情节特别严重的予以降薪、辞退至追究法律责任;工具之二:工具之二:飞行检查飞行检查员工行为员工行为规范考核细则规范考核细则 36 工具之三:工具之三:KPI 关键绩效指标关键绩效指标 37 工具之四:MBO 目标管理法 38 管理大师德鲁克
16、说:-“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式,取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标,事先设立绩效衡量标准,并且放手让部属努力去达成既定目标。”目标管理目标管理MBOMBO理论创始人理论创始人-1954-1954年年 39 工具之五:工具之五:BSC 平衡计分卡平衡计分卡财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长 40 平衡计分卡平衡计分卡-何谓何谓“平衡平衡”外部外部财务财务领先领先结果结果定量定量短期目标短期目标内部内部非财务非财务滞后滞后过程过程定性定性 长期目标长期目标 41 实战分享:绩效目标表格设计案例实战分享:绩效目标表格设计案例-量化技术七步法量化技术七步法管理大
17、师彼得.德鲁克说过:-如果不能衡量,就无法管理。42 绩效目标卡量化技术七步法绩效目标卡量化技术七步法第一步,归纳考核项目;第二步,界定项目内涵;第三步,协商项目目标;第四步,权重项目配分;第五步,制定评分规则;第六步,定位数据来源;第七步,区分考核周期。43 课堂资料一:量化目标卡模板课堂资料一:量化目标卡模板 44 培训师培训师:丁坚丁坚(Kevin Ding)(Kevin Ding)第三单元第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧绩效过程的检查、监控与辅导技巧 45 100%执行力的本质执行力是企业做强的基本保障;执行力是团队全员协作精神的行动表现;执行力就是把执行力就是把目标目标变成变
18、成计划计划;把把计划计划变成变成行动行动,把把行动行动变成变成结果结果的能力。的能力。46 团队执行力差的六大原因1、不知道干什么目标;2、不知道怎么干-方法;3、干起来不顺畅-流程;4、干没干不确认-检查;5、不知道干好了有什么好处-激励;6、不知道干不好有什么坏处-考核;47-在员工职业化水准普遍不高的在员工职业化水准普遍不高的情况下,只管结果,不管过程,最情况下,只管结果,不管过程,最终必然得不到结果!终必然得不到结果!误区一:只考核,不帮助!误区一:只考核,不帮助!误区二:只控制,不改善!误区二:只控制,不改善!误区三:只要结果,不管过程!误区三:只要结果,不管过程!管理是个笨功夫管理
19、是个笨功夫 48 成功推行绩效的关键词成功推行绩效的关键词_,后考核!,后考核!_,后控制!,后控制!_,三分,三分_!49 如何如何“帮助帮助”员工提升业绩?员工提升业绩?-全过程辅导的全过程辅导的ASK模型模型态度:学习态度:学习技能:训练技能:训练知识:教育知识:教育 50 改变影响员工的改变影响员工的“职业化态度职业化态度”-改变人的思想是最难的事情!改变人的思想是最难的事情!外出参观标杆企业,开拓眼界与格局;利益驱动的机制导入,奖勤罚懒;外来和尚好念经(哪些人?);内部领导培训,榜样员工分享;读书分享会:每季度每人一本书学习;领导者以身作则,身教言传;选择与训练更重要!51 训练员工
20、应知应会的训练员工应知应会的“知识与技能知识与技能”?资料自学+不定期考试(闭卷);利用部门周例会集中学习,安排内部或外部专业人士培训;让员工内部轮流讲课(知识点);专题案例分析会,群策群力;给员工布置明确的工作任务:5W2H引入行动学习,通过项目实践练习;让员工独立承担责任,发扬“香蕉文化”;OJTon the job training工作中的随时指导;52 专题分享:专题分享:【十步绩效辅导检查分解动作】-让员工“人尽其才”的实战步骤 53 第一步,管理者要经常主动营造组织的危第一步,管理者要经常主动营造组织的危机感,让员工永远如履薄冰!机感,让员工永远如履薄冰!54 第二步,给下属设立清
21、晰量化的第二步,给下属设立清晰量化的SMART目标目标-训练员工的量化思维训练员工的量化思维1、从员工日常职责描述中设定目标;、从员工日常职责描述中设定目标;2、从年度、季度与月度的公司、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达上级部门布置下达的任务计划中设定目标;的任务计划中设定目标;3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标;、从员工的横向关联岗位要求中设定目标;4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标;、从员工的上期绩效改进工作中设定目标;55 第三步,分段管理,分解目标,强化沟通第三步,分段管理,分解目标,强化沟通化繁为简,管理就要简单化;简约表达,说得明白才做得清楚;管理者要学做“一分钟
22、经理人”;反复讲,讲反复,反反复复;56 第四步,与员工共同商讨具体可操作的行动计划第四步,与员工共同商讨具体可操作的行动计划 57 第五步,第五步,鼓励员工以现有资源立即行动鼓励员工以现有资源立即行动,尤其在条件资源不成熟的情况下立即行尤其在条件资源不成熟的情况下立即行动,锻炼强化员工动,锻炼强化员工“无中生有无中生有”的行动的行动思维思维 58 第六步,执行中随时优化流程第六步,执行中随时优化流程ECRS,效率,效率改善改善具体方法具体方法(ECRSECRS )取消取消合并合并 重排重排简化简化思考:为提高作业效率,本部门哪些工作流程可以思考:为提高作业效率,本部门哪些工作流程可以“取消、
23、合并、重排、简化取消、合并、重排、简化”?59 第七步,人之初,性本懒第七步,人之初,性本懒-强调执行过程中强调执行过程中的检查力度,反复查,查反复,反反复复的检查力度,反复查,查反复,反反复复1.“讲过了”与“盯”2.“我不会”与“练”3.“不可能”与“逼”4.“找借口”与“没有任何借口”60 执行力的黄金法则:执行力是检查出来的!执行力的黄金法则:执行力是检查出来的!企业管理者不要抱怨员工没有执行力,而企业管理者不要抱怨员工没有执行力,而要问自己检查了么?要问自己检查了么?讲员工不执行,是归因于外,无法控制;讲员工不执行,是归因于外,无法控制;讲自己不检查,是归因于内,可以改变;讲自己不检
24、查,是归因于内,可以改变;管理者不要讲管理者不要讲执行力执行力,而要讲,而要讲【检查力检查力】!你想要什么结果,是检查什么结果!你想要什么结果,是检查什么结果!管理就是笨功夫!管理就是笨功夫!61 专题:提升过程监控的专题:提升过程监控的“三查一会三查一会”工具之一:领导检查工具之一:领导检查工具之二:横向检查工具之二:横向检查工具之三:稽核检查工具之三:稽核检查工具之四:案例分析会工具之四:案例分析会 62 第八步,执行中随时淘汰调整消极人第八步,执行中随时淘汰调整消极人员,营造正能量员,营造正能量案例:案例:GE的活力曲线的活力曲线 63 第九步,树立样板典型,表彰先进成果第九步,树立样板
25、典型,表彰先进成果-注意部门正向文化引导注意部门正向文化引导 64 第十步,及时第十步,及时“复盘复盘”,总结提高,持续改,总结提高,持续改进进n大建议,要小表扬!n_!65 全面推行绩效管理体系中,要努力培养团队的职业化习惯工具之一:工具之一:10分钟法则分钟法则;工具之二:六点工作制;工具之二:六点工作制;工具之三:发扬香蕉文化工具之三:发扬香蕉文化;工具之四:三卡一本工具之四:三卡一本;66 培训师:丁坚(Kevin Ding)第四单元第四单元 绩效管理推行中的重点、难点问题与对策绩效管理推行中的重点、难点问题与对策 67 绩效推行的重点、难点及对策技巧之一:绩效推行的重点、难点及对策技
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