ERP培训课程(3)(doc52)31871.pdf
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1、 ERP 培训课程(3)第二十二节 工作准则与工作规程 第二十三节 切换推广与追求尽善尽美 第二十四节 注意事项 第二十五节 评价体系 第二十六节 评审方法 第二十七节 项目实施成功的标志 第二十八节 迎接 ERP 新纪元 第二十九节 ERP 软件商的全方位服务 第三十节 企业商务电子化之路 第三十一节 ERP 的实施及成功应用 第三十二节 面向二十一世纪的 SUM/ERP 系统 第三十三节 梳理企业运作流程-Scala 供需链功能浅析 第二十二节 工作准则与工作规程 ERP 系统是一种规化和条理化的管理信息系统,任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作,不允许各行其是。因此,
2、必须在模拟运行的基础上,结合企业的实际情况,制定一套实施ERP 系统的工作准则和工作规程(Policy and Procedure)。通过编制工作准则与工作规程,也是一次复习 ERP 原理和熟悉软件操作的过程。工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同,它不是离散的条文,而是按照业务流程说明要做什么?什么时候做?谁来做?按什么准则做?例外情况如何处理?前后工作的顺序及关系是什么?执行软件那一条指令等。他有点类似于机床的操作规程,但它是一种管理规程。这里,“准则”使之处理各种事务或问题的原则,特别要说明例外情况的处理原则。“规程”是指在业务流程的基础上制定的事务处理的步骤。工作准则与工作规程由项
3、目小组会同各职能部门共同制定,结合模拟运行进行验证,经领导小组和常务会议批准,形成企业的正式文件,发至全企业执行,并定期总结修订。ERP 系统中的每一个环节,如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等,都要制订各自的工作准则与工作规程。下面以主生产计划(MPS)为例来说明工作准则与工作规程,作为参考,企业应根据自己的具体情况制定。在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号,标题,编制人,编制日期,审批人,批准日期,版次和修改说明等。具体容如下。1 主题例:主生产计划(MPS)2 目的说明提供什么保证或规定那些方法。例:说明 MPS 地工
4、作程序和平衡客观需求与企业自愿的原则与方法,保证实现销售合同对客户的承诺。(具体容请参阅有关 MPS 的章节,根据企业具体情况制订)。3 围本部分规程包括什么和不包括什么。例:MPS 确定出厂产品的交货数量和完工日期。产品的发晕计划由物料部制定。4 文件说明实用的数据来源和工作依据的文件。例:MPS 运行的依据全部来自市场经营部;包括销售合同、服务网点的备件和为修建以及预测。参展品、出口产品信息数据统一由市场经营部归口。破坏性试验产品,有质量部门制订的正式文件,由生产计划不按厂部“破坏试验暂行办法”的规定列入 MPS。需求变动依据市场经营部提出的“需求变动通知”5 工作准则说明处理各种事务或问
5、题的原则和方针。例:(1)主生产计划员每月复核 MPS 是否符合销售与运作规划(SOP)的要求(2)确认的 MPS 必须是可执行的;(3)MPS 时段在近 3 个月不得大于周,计划期不小于 6 个月;(4)正常情况下每月运行一次全重排,计划更改必须运行全重排;(5)需求世界的需求变动或设计更改,由市场经营部或设计部门提出;再生产副厂长主持下,会同设计、生产计划、采购、车间、财务等有关部门研究分析了影响的围和程度,确定计划变动后的可行性,根据经厂部批准后的“需求变动通知”执行;(6)毛需求取合同与预测中之大值,即合同量冲消预测值;(7)出现能力矛盾时,首先修改交货期货分批交货,再考虑订货量,修改
6、必须得到市场经营部同意;6 责任关系说明责任部门和具体责任人及权限。例:(1)MPS 有主生产计划员负责贬值,主生产计划员的直属领导是生产计划部部长;(2)主生产计划员只负责 MPS 的可执行性,需求信息的准确性由市场经营部负责;(3)MPS 不能满足 SOP 规划时,主生产计划员有责任发现问题,及时向部门主管报告,由市场经营部负责调整;(4)保证可供销售量信息准确;7 工作规程说明工作的程序。例:MPS 的日常工作如下:(1)复核合同(包括拖欠合同)、预测、备品备件、试验品等需求,不得遗漏;(2)复核库存水准及现有库存量、批量规则、安全库存、提前期。修改时,需要有物料及生产部门的会签;(3)
7、确定每种产品的需求时界和计划时界;(4)核查参数设置(时段、计划接收量定义)(5)编制初步 MPS;(6)会同生产部门核定关键工作中心能力,运行粗能力计划;(7)同市场经营部协商,调整初步 MPS;(8)完成 MPS 计划,经厂部批准后执行 8 业务流程图业务流程图按照工作顺序绘制(略),每一部要说明一下容:(1)负责部门及负责人;(2)工作任务与容;(3)使用的系统程序或指令号;(4)执行时间;并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。例:从略。9 附件报表格式,文件格式,单据,凭证等 例:从略。我们曾一再强调,实施 ERP 系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易,要用新的管理标准把它
8、巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准,它将保证 MRPII 系统能坚持下来,并不断发展,是一项不容易忽视的工作。建立好完整的基础数据和业务管理规则是实施 ERP 的重要保证。一些通用的数据,如物料编码系统(Item Coding System)、仓库库位、供应商及客户等等,这些工作需要企业部首先建立一个登录的规则,然后才可以建立数据。第二十三节 切换推广与追求尽善尽美 23.1 切换与推广项目实施的最终目的是在企业部全面采用 ERP 模式的管理信息系统。既不再只搞单项业务的管理,也不只是停留在基本 ERP 阶段。从手工管理向 ERP 系统过渡是管理上一次质的飞跃。最后的成败取决于介
9、绍的各项实施工作的质量,一定要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课,应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可,和最终用户没关接受培训之前,不可急于转入实际应用。企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度,确定具体的过渡方案。可以从一种产品系列扩展到更多的产品,从一个车间扩展到更多的车间。应当看到,手工管理若与 ERP 系统并行,只会增加管理的复杂性,甚至有可能倒退到传统的老办法,有功亏一篑的危险。短期并行实际上相当一个再次试运行,而且是在上一次模拟运行的基础上进行的,不宜过长。国外有称应用模拟(live pilot)。要重视
10、过渡工作,把握时机,缩短切换进程。23.2 追求尽善尽美实施了 ERP 系统,还要注意不断通过业绩评价,树立更高的目标,继续改进。在市场经济环境下,竞争是永无止境的,管理进步也必须永无止境。把追求尽善尽美作为一节,还虽不多,但有许多“文章”要企业来做。在 ERP 系统成功投入企业远行之后,企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中,把 ERP 应用后的管理持续改善工作甩之九霄云外。而这正是 ERP 应用后期最核心的工作阶段,也是当前不应被全社会(包括软件开发商、咨询公司和应用企业)所忽视的一项工作。ERP 的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界:管理规化、流程合理化、工作效率化、管理扁平
11、化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日,在这种情况下,有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题,造成 ERP 运行瘫痪,管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出 ERP 系统的全部效能,对管理的改善并不明显。其主要问题在于,ERP 实施完成后还有以下两项工作没有去做:第一,企业绩效监控系统的建立。EPR 系统在企业实施应用后,专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式,帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系,并培训企业各管理层如何运用这套部管理报表体系,即时发现管理中存在的问题,以便及时纠正和调整管理策略。此外,还应培训企业如何运用这套部定制的管理报
12、表体系组织高效率的总裁会,以便大型企业总裁能够在半天时间了解整个企业运营现状及当前存在的问题。第二,企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成而是一项长期持续性工作。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价(按指标定量打分,判定一个企业的管理水平),评价工作完成后,帮助企业定制一套评价指标体系,并培训企业如何进行管理水平自我评价,同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。第二十四节 注意事项 24.1 理念与误区ERP 的发展虽然在中国还是个新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP 哲理和产品要真正为广大企业所接受,还需要作长期努力,其中如何正确理解ERP 理念和消除认
13、识误区也是重要一环。目前社会上对 ERP 认识上的一些误区,在前面的章节里基本上都曾经提到过,在此我们作一总结归纳,力争为树立正确 ERP 理念作一探索。误区一:ERP 是泊来品,基本不能适应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外 MRP-产品惨遭失败后提出的。正因为如此,我们既要多学习和借鉴国外先进经验与产品,又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族 ERP 产品。做到洋为中用。误区二:中国企业管理还未发展到使用 ERP 的阶段。的确,中国企业的管理自动化程度(CIMS 理论中称为单元技术)与国外发达国家有相当差距,个别部分,如会计电算化、CAD、办公自动化水平较高。但是,中国目前的
14、市场已是国际市场的重要部分,中国企业已不得不参与国际竞争,时代迫使中国企业要上 ERP。相反,我国的企业在实施 ERP和 CIMS 系统中,可减少西方企业普遍存在的 信息孤岛问题。误区三:ERP 只是技术人员的任务,而与管理人员无关。谈到计算机应用推广,一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事,而 ERP 的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程,ERP 系统既是技术的实施,更是管理的革命。误区四:一旦实施 ERP 发生困难,甚至失败,就认为 ERP 一无是处,毫无作用。虽然西方管理界有计算机在管理上的应用几乎失败,一有机会都还想用计算机的普遍观点,但应该坚信,ERP 将会对
15、企业产生巨大作用和效益,同时也应看到实施工作的难度和艰辛。误区五:ERP 只适用于效益好的和大型企业,效益差或中小型企业不能上 ERP。首先,不管是什么样的企业,都应该学习并运用 ERP 理念与方法,而 ERP 系统的实施则要视企业规模与条件来定,但是 ERP 的采用与企业效益和规模没有必然联系。误区六:企业可以采用 ERP,但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施 ERP 是否成功,其中两个重要因素就是企业管理人员 ERP 素质的提高及业务流程重组的成功与否。误区七:ERP 理念与产品谈起来似乎容易理解,但实际上却难以实用,要想用好几乎不可能。ERP 理念与产品和 ERP 的实施的确是两回事
16、,正因为这样,在 ERP 理念和产品被接受后,应更关注实施的科学化、职业化。误区八:ERP 实施时间太长,难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上 ERP 的重要原因之一。企业实施 ERP 是企业管理技术和思想的一场革命,客观上需要一年或更长一段时间,企业应有这样的思想准备,但实施 ERP 系统,一定要做到统一规划,分步实施,力争逐步总结,逐渐见效。误区九:ERP 只需专业软件公司服务,不需请专业管理咨询公司顾问。ERP 的实施不同于其他软件,实施本身具有极强的专业技术和管理经验,选购 ERP 软件需要找软件公司,实施 ERP 必须请专业管理咨询顾问帮助。相信在不久的将来,企业不仅需要法律顾问,
17、财务顾问,还需要管理咨询顾问。误区十:ERP 无所不能,用它可实现管理的全自动化。ERP 思想有许多理念,对管理非常有作用,ERP 产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但 ERP 也有其自身的局限性,需要不断发展和完善其思想和方法体系。而且 ERP 是企业管理现代化的基石,它是企业管理与决策的助手,不可能替代企业管理者去作经营决策或创新竞争,ERP 永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。24.2 实施中处理人的技巧ERP 对所有制造业来说都是适用的,就像标准会计一样,在任何企业都能适用,而并不取决生产类型和经营规模,关键的因素有:人员、教育、管理、实施、硬件和软件,这些因素均只是工具而
18、已,在这么多因素之中,人的因素是最重要的。教育、管理和实施都有涉及到人,相对于硬件和软件来说,人的作用才是关键的,而关键人的作用更是主要的。ERP 系统涉及人员以下三个方面:(1)总经理、高级管理人员 在 ERP 应用中,最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员,因为他们的领导对 ERP 应用的成功是绝对关键的。正如科龙公司所说的:推行 MRPII 系统会不可避免冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的观念和思想、作风和习惯,甚至责权关系和体系结构,所以在实施过程中会遇到各种困难和阻力,这时如果没有领导的支持以及参予,系统就会无法推行,所以我公司在开始推行 MEPII 之初,就成立
19、了由各分厂、各部门第一把物组成的 MRPII 领导小组,由公司主管生产经营副总经理亲自担任项目经理,直接领导 MRPII 推行工作,企管办主任直接担任 MRPII 实施小组长,指挥和协调整个的实施工作,并本着分级管理,分线负责的原则,把实施计划层层分解,层层落实,以确保整个项目按实施计划完成。(2)业务管理人员 ERP 应用的对象是广大业务管理人员:采购员、销售员、仓库保管员、计划员、车间管理员等。生产控制和库存控制人员要承担决定适当的生产周期和生产批量的责任;工程师要提供和维护可靠的料清单和工艺路线;库房人员要确保收发料库存记录的准确性。通过 ERP 的教育,至少使人们认识到各自工作的重要性
20、,以便减少输入数据的错误,减少 ERP 系统的错误。如果就用 ERP 的人员没有完全明白他们所肩负的任务的重要性,实施 ERP 的一切工作都将是浪费时间和资金。(3)计算机技术人员 当然,ERP 应用离不开计算机。因此,企业还必须拥有一定数量的计算机技术人员,承担 ERP 系统管理员工作,以保证计算机的正常运行和进行计算机日常管理。24.3 事中控制:科学、严格、协调在 ERP 系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划与控制、明确的阶段成果和严格的成果审核,还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。1、科学的实施计划与控制 项目管理主要包括三个
21、要素:项目围、所需资源和时间表(进度表)。项目能否成功实施在很大程度上取决于项目小组的有效工作,具体包括:(1)合格的项目小组成员。小组成员包括企业部信息主管、管理人员及外部咨询专家。(2)项目小组部有明确的分工和合作,并十分清楚项目的目标、方法和里程碑。(3)切实可行的项目工作计划和质量管理计划。(4)项目小组在项目实施全过程中要充分理解项目的前提假定和风险。项目实施控制主要包括:项目进度跟踪与控制、财务跟踪与控制、人力资源管理、通信管理、质量管理、风险管理、变化控制及配置管理。2、明确的阶段成果 目标不清是项目失败的主要原因。在实施过程中,除了项目实施的总目标,还需明确项目实施的阶段目标,
22、同时要制定达到这些分阶段目标的时间表和所需要的资源(人力、资金等),以及达到这些目标的标准和方法。3、严格的成果审核 在项目实施过程中,按照实施计划方案中确定的时间进度目标,对项目实施进行严格的成果审核。由于在实施过程,一个偶然的因素或突发事件会使原先制定计划的假设发生了变化,并直接导致实施结果偏离了计划和目标。这就需要实施项目小组要及时分析偏离的原因,然后根据不同的原因,确定相应的处理方法,保证项目的顺利实施。4、积极的协调 ERP 系统实施涉及到企业的各个部门和方方面面,ERP 的成功实施需要对原有的流程进行重组和管理模式的改变,必然要触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施,需要
23、项目小组积极的协调,必要时需要企业高层领导的亲自参与。24.4 成功实施 ERP 需要解决的几大问题当今世界,是一个开放,融合的世界,电视,Internet,Intranet 的发展使整个世界结为一体,我们的企业如同生存在一个弱肉强食的丛林中,由于科技的飞速发展,这丛林的生存规则在不断发展着,而当今,我们大多数企业遵循的正是昨天的,已经过时的生存规律,它们还没有发展就因为已经不适应现代的生存规律而注定消亡。在数字化,信息化的时代中,在制造业中实施以信息处理消除资源浪费的 ERP 技术已经刻不容缓,我们应该怎样解决这些问题,让 ERP 系统的实施产生应有的效益呢?1、对现代企业管理技术的学习和普
24、及 中国旧有的计划经济体制在很大程度上阻碍了现代企业管理技术的发展,因为现代企业管理的基础是建立在市场这一理念的基础之上的,当改革大潮将众多的企业推向市场时,它们茫然不知所措,我们最重要的事情是告诉企业,只有面对市场,遵从市场规律,去生产出更多,更好,更廉的符合市场需要的产品,才可以获得利润才可以发展,壮大。只有企业明白了这一点,才会有热情自发地去寻找更好的管理方式,以降低成本,获得更大的利润;才会从根本的,在的方面寻找更优的生产方式。ERP 才能被企业主动地,真正的实施。在这方面,国家和各媒介应起到应有的作用。2、对企业部架构的改革 机构冗余,责任不明是中国企业的通病。ERP 是以大量的信息
25、处理消除生产冗余部分的科学系统,它的构架应十分明晰,它致力于消除一切冗余的物流,资金流以最有效地方式进行生产;而机构的冗余,责权的不清是和 ERP 的特点发生大矛盾和冲突的,这种情况使得 ERP 的数据采集无法准确,流程分析无法精确,而数据采集,流程分析正是 ERP实施的基础。企业的架构不变更,不可能实施 ERP,即使实施也不可能真正贯彻,不可能产生效益。这正是 ERP 在中国推行的关键和难点。3、企业领导的重视 正如前面论及,ERP 的实施不只是一部门之事,而是涉及多部门,全生产流程的系统。所以必须有领导的亲自挂帅,下决心,并设定专门的小组以全权领导,保证人员和资源可以即使到位。不如此,系统
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