地铁媒体广告产业市场前瞻分析.docx
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1、地铁媒体广告产业市场前瞻分析一、关系营销及其本质特征约翰伊根认为对关系营销目标最好的描述是:“在适当情况下, 识别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系,同时在 必要时终止这些关系,以利于实现相关各方的目标;这要通过相互交 换及各种承诺的兑现来实施。“菲利普科特勒认为:“关系营销致 力于与主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”关系营销是以系统论为基本思想,将企业置身于社会经济大环境 中来考察企业的市场营销活动,认为企业营销乃是一个与消费者、竞 争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营 销的关
2、键变量,把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销 奉行的黄金法则是:同等条件下,人们将和他们认识、喜欢并且信任 的人做生意。关系营销的本质特征包括以下几点:(1)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有 机渠道,良好的关系即是渠道畅通,恶化的关系即是渠道阻滞,中断 的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的,既可以由企业开始,也可客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源 的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中,老客户价 值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计 划。客户发展计划涉及客户关系管理全局,用于指导企业客户关系管 理的各项活动
3、,应当具备以下特点:一是明确性,明确规定所要达到 的目标,不能模棱两可;二是可操作性,各项实施措施必须具体,以 便于各部门相关人员执行;三是阶段性,结合企业自身条件、市场需 求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划,实现三者的有机结 合;四是可达到性,应当考虑企业自身实际与市场环境实际,使得各 部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验,客户发现主要有以 下途径:(1)查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料, 如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。(2)市场咨询法。向有关部门咨询,如市场研究部门、工商行政 管理部
4、门等。(3)会议法。参加各种会议,如行业会议、展览会、展销会等。(4)广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客,如直接邮寄广 告、电话广告、电子商务广告等。(5)链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。(6)社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。(7)中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群,中心人 物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力 的人物等。(8)市场细分法。通过市场细分发现准客户。(9)历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名 单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。(10)地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价 值的企业以寻找准
5、顾客。(11)社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等 各类社交场合接触准客户。(12)个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察 和判断寻找准顾客。(13)随机法。利用各种偶然的机会发现客户,如同机的乘客、 同游的游客等。(14)吸引竞争者的顾客。(15)委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息,上门拜访,寻找准顾客。六、营销调研的方法(一)确定调查对象调查对象的代表性直接影响调查资料的准确性。根据调研的目的 及人力、财力、时间情况,要适当地确定调查样本的多少和确定调查 对象。1、普查和典型调查普查是对调查对象进行逐个调查,以取得全面、精确的资料,信 息准确度高,但耗时
6、长,人力、物力、财力花费大。典型调查是选择 有代表性的样本进行调查,据以推论总,体。只要样本代表性强,调 查方法得当,典型调查可以收到事半功倍的效果。2、抽样调查当调查对象多、区域广而人力、财力、时间又不允许进行普查时, 依照同等可能性原则,在所调研对象的全部单位中抽取一部分作为样 本,根据调查分析结果来推论全体。常用的抽样方法有:(1)纯随机抽样。完全不区别样本是从总体的哪一部分抽出,总 体中的每个单位都有同等机会被抽取出来。如采用抽签法或乱数表法。(2)机械抽样。遵照随机原则,将全部调查单位按照与研究标志无关的一个中立标志加以排列,严格按照一定的间隔机械地抽取调查 样本。由于样本在总体中分
7、配较均匀,样本代表性也较大。(3)类型抽样。实行科学分组与抽样原理相结合,先用与所研究 现象有关的标志,把被研究总体划分为性质相近的各组,以减低各组 内的标志变异度,然后在各组内用纯随机抽样或机械抽样的方法,按 各组在总体中所占比重成比例地抽出样本。这种方法也叫类型比例抽 样,样本代表性更大,可得到较纯随机抽样或机械抽样更精确的结果。(4)整群抽样。上述方法都是从总体中抽取个别单位,整群抽样 则是整群地抽取样本,对这一群单位进行全面观察。其优点是比较容 易组织,缺点是样本分布不均匀,代表性较差。(5)判断抽样。由专家判断而决定所选的样本,也称立意抽样。(二)收集资料调查收集第一手资料的方法,主
8、要有以下几种。1、固定样本连续调查用抽样方法,从母体中抽出若干样本组成固定的样本小组,在一 段时期内对其进行反复调查以取得资料。调查技巧可采用个别面谈、 问卷调查、消费者日记或观察记录调查。固定样本连续调查能掌握事 项的变化动态,分析发展趋势。但如持续时间长,被调查者会感到厌烦。所以,对一般问题的调查,往往采用一次性调查,其方法包括观 察法、实验法和询问法。2、观察调查由调查人员到现场对调查对象的情况有目的、有针对性地观察记 录,据以研究被调查者的行为和心理。这种调查多是在被调查者不知 不觉中进行的,除人员观察外,也可利用机械记录处理。如广告效果 数据,国外多利用机械记录器来收集。直接观察所得
9、的资料比较客观, 实用性也较大。其局限性在于只能看到事态的现象,往往不能说明原 因,更不能说明购买动机和意向。3、实验法在给定的条件下,通过实验对比,对营销环境与营销活动过程中 某些变量之间的因果关系及其发展变化进行观察分析。如通过一项推 销方法在特定地区及时间的小规模实验,并用市场营销原理分析其是 否值得大规模推行,即销售实验。4、询问调查按预先准备好的调查提纲或调查表,通过口头、电话或书面方式, 向被调查者了解情况、收集资料。口头询问不仅能当面听取被调查者 的意见,还可观察其反应,发现新问题,能在较短时间内获得可靠的 资料;缺点是花费时间和人力较多,调查结果还会受调查人员的询问技巧及主观因
10、素影响。电话调查取得信息最快,回答率也较高,而且 同城电话费用也较低;不足之处是被调查对象限于通电话者,对问题 只能得到简单的回答,有时不易得到被调查者合作。通信调查一般是 将所要收集的资料设计成问卷,其调查面宽,能深入城乡各地,被调 查者也有充分时间考虑;主要缺点是回收率低、周期长,有时因误解 问卷或不愿认真回答造成误差较大。七、营销组织的设置原则企业的具体情况各异,营销机构不可能、也无必要都按一种模式。 但有一些共性原则需要注意和遵循:(一)整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意:(1)设置的营销机构能够协调企业与环境,尤其是和市场、顾客 之间的关系。满足市
11、场、创造满意的顾客,是企业最根本的宗旨和责 任;能比竞争者更好地完成这一任务,也是组建营销部门的基本目的。(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调,在服务 顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,充分发挥营销职能的整体效应。总之,营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业,面 对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相 互适应的弹性,是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要 的组织基础。(二)精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”,切忌机构雁肿。一是防止因事设职、 因职设人,人员要精干;二
12、是内部层级不宜太多。内部层级少,信息 流通快,还能密切员工之间关系,利于交流思想、沟通情感,提高积 极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务,组织形式又最为简单的机构。这涉 及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度,指领导 者能够有效地直接指挥的部门或员工数量,是一个“横向”的概念; 管理层级又称管理梯度,指一个组织属下不同层级的数目,是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管 理层级是互为反比关系的:管理跨度越大、层级越少,组织结构越扁 平;反之,跨度越小,则管理的层级越多。通常情况下,管理层级过 多容易造成信息失真与传递过慢,可能影响决策的及时性和正确性
13、; 管理跨度过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部 的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简,在设置机构时能否把握营销工作的性 质和职能范围,是十分重要的前提。(三)有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高,说明结构 合理、完善。直观地讲,“效率”是指一个组织可在一定时间内完成 的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内,完成规定的任务; 能否以最少的工作量,获取最大的成果;能否很好地吸取,过去的经 验教训,业务上不断创新;能否维持机构内部的协调,及时适应环境、 条件的变化。八、品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理
14、水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一 般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或 参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签 的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌 全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、 各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制 两种。(一)职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 (当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法 是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担
15、,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担 义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。(二)品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得到 广大消费者认同,成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可以 说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统) 是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业 品牌运营的规范组
16、织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品 的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程, 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了 部门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体 情况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定 位目标,快速实
17、现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。 由于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方, 例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权 责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己的 角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外, 对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的
18、问题。九、竞争者识别以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享,可以使企业赢得更 多、更好的支持与合作。(2)战略过程的协同性。在竞争性的市场上,明智的营销管理者 应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以 是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为;也可以是关 系双方都调整自己的行为,以实现相互适应。各具优势的关系双方, 互相取长补短,联合行动,协同动作去实现对各方都有益的共同目标, 可以说是协调关系的最高形态。(3)营销活动的互利性。关系营销的基础,在于交易双方相互之 间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足,双方就不会建 立良好的关系。关系建立在互利的基础上
19、,要求互相了解对方的利益 要求,寻求双方利益的共同点,并努力使双方的共同利益得到实现。 真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。(4)信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门,用以追 踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环,连接关系 双方,企业可由此了解到环境的动态变化,根据合作方提供的信息, 以改进产品和技术。信息的及时反馈,使关系营销具有动态的应变性, 有利于挖掘新的市场机会。二、市场营销与企业职能每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实 力的增加而扩大业务范围。企业在确定业务范围时都自觉或不自觉地 受一定导向支配。企业的每项业务包括四个方面的因素:要
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