工程建筑公司发展战略规划.docx
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1、内部资料 注意保密发展战略规划2010 年-2013ft西六建集团有限公司国际工程承包公司公司发展战略规划目录第一章 公司发展现状1.1 概况1.2 国内工程项目情况1.3 国际工程项目情况第二章 发展环境分析2.1 外部环境分析2.2 内部条件分析 第三章 发展战略计划3.1 指导思想3.2 战略宗旨3.3 战略目标3.4 战略重点3.5 战略对策第四章 战略计划执行4.1 战略实施核心4.2 组织结构4.3 目标管理及目标分解4.4 全面预算管理及控制4.5 全员绩效考核管理体系搭建4.6 各项工作流程库搭建4.7 管理信息系统平台搭建4.8 完善各项制度建设 第五章 战略计划控制管控体系
2、建设5.2 战略评估与控制5.1 风险5.3 战略调整1公司发展战略规划第六章 战略规划说明6.1战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据2公司发展战略规划国际工程承包公司发展战略规划2010 年2013 年 第一章 公司发展现状 1.1 概况国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略,于 2010 年3 月,在原总承包公司国际 合作分公司和原北京分公司的基础上,合并重组成立的以事业部 制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面 都趋于合理,整体实力跃上 一个新的台阶。1.2 国内工程项目情况国内工程项目承揽工作,已经完成立足于北京,
3、向全国辐射之势。 2009 年全年完成开发总量 4146.6 万元,经营总量 8832.5 万元的任务。1.3 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作,自牙买加项目开始,已经完成向非洲、 南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。 2009 年全年完成开发总量 7.41 亿元,经营 1.35总量 亿元的任务。第二章 发展环境分析2.1 外部环境分析2.1.1 国内环境分析 从国内的大环境来看,政治局势稳定,经济已经走出危机的低 谷,和谐社会的构建正在 逐步完善,建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能 的方向发展。为公司的市场 开拓提供了有利的条件,也提供了更多的机遇。2.1.2 国际环境分析 从
4、国外的大环境来看,政治格局向多元化、自主独立、区域性合 作的方向发展,国际经 济危机也从低谷走出,呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分 析,当地整体建筑业水平都比 较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧,这样就为我们开 发这些目标市场创造了条件, 市场非常广阔。同时,我们也应该清醒认识到,在这些目标市场 存在的政府关系、局部冲突、 卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。2.1.3 国内建筑行业分析公司发展战略规划3从国内的建筑市场分析,首先,我国还处在发展中国家行列,工农业以及国防的基础建 设在相当长时间内都将保持高速增长;其次, 2008 年经济危机情 况下,国家在保增长过程 中
5、对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化;再次,国内 基础建设区域性发展的不平 衡,使国家政策在资源配给、资源调整上的倾斜;最后,关系到 民生的基础建设,例如保障 性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入,在投入量和时间 上的保证等。都是我们开发 国内市场的方向性依据。2.1.4 国际建筑行业分析 从国外的建筑行业市场分析,欧美等成熟的建筑行业市场,在行 业标准体系、技术质量、 管理水平等方面都领先于我们,不是我们的目标市场。而相对于 比较落后的亚、非等国家, 我们的建筑行业水平有相对的优势,这些市场,是我们要开发的 目标市场。在我们目标市场的竞争中,相对于发达国家的建筑企业,我们有成本的优
6、势,所以,我 们的主要竞争对手是国内的建筑企业。我们对海外市场的开拓, 还处于起步和摸索阶段,这 就要求我们本着学习的态度,加强横向的合作,从工程分包入 手,逐步加强技术和管理水平, 实现向工程总包的全面过度。2.2 内部条件分析2.2.1 技术力量配备 需要数据和相关资料,包括:技术资质、设计能力、技术人员资 料等。(需办公室配合)2.2.2 人力资源配备 需要数据和相关资料,包括:工作人员分类情况,年龄构成、学 历情况、职称情况等。(需办公室配合)2.2.3 财务状况需要数据和相关资料,包括: 2-3 年内合并后的财务数据(各项财 务指标、管理费用、财务费用及增长率等),(需办公室、财务部
7、配合)2.2.4 市场开发和经营量需要数据和相关资料,包括: 2-3 年内合并后的开发总量、经营总 量、增长率数据。(需办公室配合)2.2.5组织结构 一、公司未完成同业公司并购、未获得独立法人资格前,采用职 能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式;公司按照职能制组织结构设置各职能部门及国内和国外两个项目管理中心;项目管理中心按照区域设立分公司,各分公司项目部采用矩阵制组织结构4公司发展战略规划模式。 二、公司获得独立法人资格,进行股份制改造后,按照集团 公司体制运行,采用职能制 组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。2.2.6企业文化企业文化是通过 “继承 ”和“养成 ”
8、的两个过程来实现的,秉承 集团 “同心 ”文化精髓, 通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养 和教育,使员工养成良好的习惯, 逐步融入到企业文化的氛围中。第三章 发展战略计划3.1 指导思想 全面贯彻、落实集团发展规划;构建完整的人力资源体系; 构建完整的技术质量保证体 系;实现科学化管理的完全接轨;稳步、有序实现国内外市 场的扩张。3.2 战略宗旨 一切为了国内市场的发展;一切为了国际市场的发展;一切 为了员工生活水平的提高。3.3 战略目标3.3.1 员工收入目标到 2013 年底,管理人员人均年收入在 2008 年的基础上实现 翻两番,达到 10 万元,年 均增长率 32%
9、 。平均工资2.53.3 4.4 5.7 7.6 10(万元)时 间 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013年公司发展战略规划3.3.2 年度市场开发总量目标到5 2013 年底,年度市场开发总量达到 40 亿元,其中,国内 项目开发 8 亿元,国外项目开发 32 亿元,在 2009 年的基础上年均增长率 50%。时间 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年总量 (亿元) 7.82 13 20 29 40国内(亿元) 0.41 1 3 5 8国外(亿元) 7.41 12 17 24 323.3.3 年度经营总量目标到 201
10、3 年底,年度经营总量达到 20 亿元,其中,国内项目 经营量 4 亿元,国外项目经营量 16 亿元,在 2009 年的基础上年均增长率 73%。时间 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 总量(亿元) 2.23 4.6 8 13 20 国内(亿元) 0.88 0.921.6 2.6 4 国外(亿元) 1.35 3.68 6.4 10.4 166公司发展战略规划3.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标 到 2013年底,累计经营总量占比累计开发总量达到43.6% ,在 2009 年的基础上年均增长率 11.3% 。时间 2009 年 2010 年 20
11、11 年 2012 年 2013 年 累计开发(亿元) 7.82 20.82 40.82 69.82 109.82 累计经营(亿元) 2.23 6.83 14.83 27.83 47.83 占比( % ) 28.5 32.8 36.3 39.9 43.6 占比增长率( % ) 15.1 10.7 9.9 9.33.3.5 公司改制目标 规划期内,通过兼并重组,并购同业公司,完成公司由事业 部运行模式向拥有独立法人 资格的股份制集团公司运营模式的改制,完成建筑施工各项 资质的剥离和升级。3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标 规划期内,完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建 设,建立完
12、备的人才储备库,完善信息化管理。3.3.7 融资渠道建设目标7公司发展战略规划规划期内,完成独立的融资渠道的构建工作,搭建金 融银行系统、金融担保系统、私募 基金、风险投资的业务关系平台,保障企业经营的现 金流。3.4 战略重点3.4.1 合理利用资源优势 公司的项目管理中心是公司的利润来源中心,所承揽工程的大小、规模、品质、数量, 直接决定公司的市场开发总量,直接决定公司总体战 略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系,例如:ft西建工集团、葛洲坝 国际工程承包公司、广东海外工程承包 公司、中地海外工程承包公司,湖北地建集团公司等 大型建筑公司,开展积极的合作,采取 项目分包的形
13、式,向国内外市场渗透,是完成阶段性 战略规划的重点。3.4.2 合理利用地域优势 公司搬迁到北京后,由于首都的政治、经济、文化中 心背景,使我们在把握政策动向、 信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理 制度等诸方面有了便利和先觉条件,合 理利用地域性资源优势,立足北京、面向全国、放眼 世界,为我们充分研究和开发每一个国 内外目标市场提供了可能性。3.4.3 解决技术质量劣势 由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市,在 技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的 差距,公司必须在短时间内解决以上技 术问题,保证施工质量,是项目承包能够可持续发展 的保
14、障。3.4.4 弥补管理水平劣势 思维观念的转变,工作方式的转变,工作的流程化、 规范化,是管理变革的基础。新公司的成立,为适应快速发展的需要,管理的变革也势 在必行。引进科学管理模式,强化各职能部门的职责,完成各职能部门功能上的升级,为项 目部工作保驾护航,是公司管理变革的 基本要求。3.5 战略对策3.5.1 积极的市场开发竞争策略一、市场开发采取积极的竞争策略,主动出击,广开 渠道,扩大国内外市场占有率,利 用成本和价格优势,参与国内外市场的竞争。二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给,充实 市场开发、拓展团队的人员配给, 加大投入,完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工 作。三、建立健全
15、项目部管理制度,使项目部工作实现流 程化、规范化、制度化;加大项目公司发展战略规划部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。四、强化公司职能部门的服务意识,畅通信息渠道,简化工作流程,提高服务效率,切实做好后勤保障工作。3.5.2准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理 优化策略一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验 型向精细化、定量化管理模式的转变。二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟 通与交流意识、加强合作与服务意识。三、进行企业流程重组改造,建立部门、人 员、任务的流程资源(图)库。四、建立信息化管理平台,减少沟通环节, 降低信息传递过程的失真,提高决策效率。3.5.3 以人为本,广纳贤才
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- 工程 建筑 公司 发展战略 规划
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