战略联盟实用.pptx
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1、第六章战略联盟一、战略同盟概述二、战略联盟的运作三、战略联盟的管理四、案例分析第1页/共52页第一节战略联盟概述第一节战略联盟概述一、战略联盟的概念企业战略联盟是指两个或两个以上的企业,通企业战略联盟是指两个或两个以上的企业,通过过股权参与或契约联结股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的的方式建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得从而取得“双赢双赢”效果的合作形式。效果的合作形式。战略联盟最早是由美国战略联盟最早是由美国DECDEC公司总裁简公司总裁简霍兰德霍兰德和管理学家罗杰和管理学家罗杰东格尔首先提出的,随即在实东格尔首先提出
2、的,随即在实业界和理论界引起巨大反响。业界和理论界引起巨大反响。第2页/共52页二、战略联盟的特征二、战略联盟的特征1.1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势,有可互相利用之处;势,有可互相利用之处;2.2.联盟地方都有自己的发展战略,合作是为了实联盟地方都有自己的发展战略,合作是为了实现各自与联合体的战略目标;现各自与联合体的战略目标;3.3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约,在此之外都具有独立平等的法人资格,可按约,在此之外都具有独立平等的法人资格,可按自己的发展需要运营。自己的发展需要运营。
3、4.4.联盟的期限一般都比较长,以联盟各方的发展联盟的期限一般都比较长,以联盟各方的发展需要而定。需要而定。5.5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应,获得联盟各方都是为了追求联合的协同效应,获得预期的经济效益。预期的经济效益。第3页/共52页三、战略联盟的优势三、战略联盟的优势1.1.协同性;协同性;2.2.提高运作速度;提高运作速度;3.3.分担风险;分担风险;4.4.加强合作者之间的技术交流,使他们在各自独立的市场上保持竞争优势;加强合作者之间的技术交流,使他们在各自独立的市场上保持竞争优势;5.5.与竞争对手结成联盟,可以把竞争对手限定在原地,避免双方投入大量资金展开与竞争对手结成联盟
4、,可以把竞争对手限定在原地,避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争;两败俱伤的竞争;第4页/共52页6.6.由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资,因而有助于保持股东在各公司的股东由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资,因而有助于保持股东在各公司的股东权益;权益;7.7.组成联盟可给双方带来技术信息和市场信息,使他们对于新技术变革能够作出更组成联盟可给双方带来技术信息和市场信息,使他们对于新技术变革能够作出更快速的调整和适应;快速的调整和适应;8.8.营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入新的市场,进入单方难于渗透的营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入新的市场,进入单方难于渗透的市场。市
5、场。三、战略联盟的优势三、战略联盟的优势第5页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式1.1.合资企业合资企业是战略联盟最常见的一种类型,它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益的一种联盟形式。它与一般意义的合资企业相比,更多地体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位,通常追求的是股权几乎对等的50%50%与50%50%的合资企业。第6页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式2.2.股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是,股权参与式的战
6、略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并,通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同,这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份,联盟企业之间仍保持着相对独立性,而且股权持有往往是双向的。第7页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式3.3.功能性协议功能性协议这是一种契约式的战略联盟,与前两种方式明显不同,有人称之为无资产性投资的战略联盟,它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括:技术交流协议技术交流协议合作研究开发协议合作研究开发协议生产营销协议生产营销协议产业协调协议产业协调协议第8页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机分析战
7、略联盟的基本动机,主要从两个方面考虑,一方面是看战略联盟在某一伙伴分析战略联盟的基本动机,主要从两个方面考虑,一方面是看战略联盟在某一伙伴的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性;另一方面涉及公司在所经营的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性;另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的相对地位,要看它是行业领袖还是追随者。的业务领域中的相对地位,要看它是行业领袖还是追随者。据此,战略联盟的基本动机有四个。据此,战略联盟的基本动机有四个。第9页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机1.1.防御动机防御动机如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置,公司在该业务领域享有领先
8、的地位,那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。参与战略联盟可以达到两个目的:一是获得市场和技术;二是确保资源供应。第10页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机2.追赶动机如果一项业务是公司的核心业务,但公司在该业务领域处于追随者的地位,那么其参与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方法,或者得到新的销售渠道,以提高自己的竞争地位。第11页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机3.3.保持动机保持动机如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位,但公司在该业务中又是市场领袖,那么公司参与战略联盟的主要动机便是
9、“保持”。这时公司决定参与战略联盟的主要目的很可能是为了利用公司领先地位获得最大收益。第12页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机4.4.重组动机重组动机如果一个公司在某一业务领域是一个追随者,而且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位,其战略联盟的主要动机很可能是重组该业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价值,从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该业务。第13页/共52页6、交易成本理论 在解释联盟形成方面,交易成本理论认为,战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是和联
10、盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理论上市场机制是解决资源配置的最优办法,但是市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,所以企业会寻求资源的内部一体化。第14页/共52页 当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时,进行合作就是最好的选择。因此,形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动,减少总的交易费用和生产成本。公司边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的,所以,Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的影响因素之一是联盟所在的行业。第15页/共52页 根据交易成本理论,联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用
11、方面,它比市场、层级组织结构都更有效。Lorenzo和Leporine(1999)的实证研究得出,领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。在对联盟形成后的管理方面,交易成本理论关注的核心是:公司控制联盟成本的能力大小。一些专家的研究得出,对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关;抵押品的安排与联盟的战略弹性正相关。第16页/共52页 交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成本最小化,对企业竞争的环境投入了较多的关注,侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究,它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上,交易成本理论有些抽象,
12、也不能适应战略联盟动机的动态变化;同时,它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。第17页/共52页7.社会网络理论 在解释联盟形成方面,社会网络理论认为,公司所在的社会环境是一个关系网,公司和网络参与者间直接和间接的联系以及它们之间的资源关系,都影响着公司各方面的能力,如创新能力、增长能力和可信度等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位,对公司绩效有着很大的影响,创建有利于公司竞争的社会环境,联盟是很好的选择。第18页/共52页 根据社会网络理论,联盟的优越性主要体现在:联盟是一种较为稳固的社会关系,它是公司的一种社会资本,可以
13、提供更多的发展新技术的资源储备。Baum Calabrese Silverman(2000)通过分析新兴公司社会网络如何影响公司早期业绩的实证研究得出,新兴公司的业绩与它们创建的网络结构和原始联盟相关。有效地建立网络,与潜在的竞争对手合作,可以改善新兴公司早期的业绩。第19页/共52页 在对联盟形成后的管理方面,社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响。Abuja认为,公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量,决定公司形成与其它公司联系的数目;Galati的研究表明,公司从以前的联盟网络中得到的资源越多,公司形成联盟的能力越强,它在今后参与新联盟的可能性越大。第20页/
14、共52页 社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构,如知识的产生、转移和整合,学习网络的创建、实施和演化,网络的结构发展等,提供了有用的分析工具。Dyer指出,网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构,在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效。Powell的研究表明,随着研究发展性联盟的数量增加,或管理R&D和其他合作形式的经验增加,今后形成非形式的R&D合作数目将增加,公司的中心地位将增强,未来的关系组合更多样化。社会网络理论还被用于分析公司在关系网络中地位的动态变化过程,这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但是,网络理论很容易产
15、生只见树木不见森林的危险,因此需要与其它理论结合运用。第21页/共52页8、资源理论 资源理论认为,公司是不同种类资源的集合体。“资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识,从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径,这些都可以被认为是资源,广义上社会资本也是一种资源,上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础。第22页/共52页 在解释联盟形成方面,资源理论提出,公司利用联盟来优化资源配置,使资源的价值达到最大化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源,也是企业建立战略联盟的原因。尤其是那些隐性
16、的和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。根据资源理论,联盟的竞争优势是资源在联盟中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效地利用和整合资源,如果企业能通过其他的方式更好的利用资源,战略联盟就不是最佳选择。Ireland等人(2002)从理论上检测联盟和联盟管理创造的价值,指出联盟管理是竞争优势的潜在源泉。第23页/共52页 在对联盟形成后的管理方面,资源理论认为,在获得互补资源后,如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中,因人力资源涉及到权力分配、
17、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题,所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛(2001)在分析战略联盟特征的基础上,就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想:联盟经理层的整合,联盟员工的整合,联盟联系渠道的整合和文化整合。企业的资源决定了企业能做什么,而不是企业想做什么,因此资源是构筑战略的关键模块。由此,企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注重竞争的环境。第24页/共52页9.知识与组织学习理论 在企业的整个资源体系中,知识被认为是最有价值的战略性资源。因此,对知识资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转移、学习,是联盟创造价值的基础。知识与组织学习
18、理论认为,知识的属性可以影响知识的转移;显性知识转移比隐性知识转移容易得多;知识的隐含性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的模糊度,知识模糊度的增加使知识转移更困难,而相似的经验却可以减少知识的模糊度。第25页/共52页 在解释联盟形成方面,知识与组织学习理论认为,联盟是解决经验型知识转移的有效途径,可以通过缔结战略联盟,创造一个便于知识分享、移动的宽松环境,通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法,将经验型知识有效地移植到联盟各方,进而扩充乃至更新企业的核心能力,真正达到企业间合作的目的。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验型知识基础上,而经验型知
19、识存在于组织程序与文化中,其转移是一个复杂的学习过程,因此,组织学习的过程也是知识资源转移的过程,企业若要不断适应动态的环境,就要不断地学习。第26页/共52页 在对联盟形成后的管理方面,知识与组织学习理论的研究表明:很多公司不但希望通过联盟获得互补资源,而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习:合资形式的学习效果比特许形式强,R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件,联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明,联盟合伙人间文化差异越大,联盟的寿命越短;合伙人双方先前拥
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