复旦大学战略管理53361.pptx
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1、战略管理 复旦大学管理学院 蒋青云1教 材 美 弗雷德 R 戴维著,李克宁译,战略管理,第六版,经济科学出版社,1998年。王方华、吕巍主编,企业战略管理,复旦大学出版社,1997年。胡建绩、陆雄文、姚继麟编,企业经营战略,复旦大学出版社,1994年。莫礼训、包铭心编,战略管理案例,机械工业出版社,1999年。2参 考 书 ,竞争战略,华夏出版社,1997年。,竞争优势,华夏出版社,1997年。,“”,1990.,B.,“”,2.,1991.,C.K.,竞争大未来,昆仑出版社,1997年。公司编,21世纪的经营理念,华夏出版社,1998年。&,价值评估,中国大百科全书出版社,1997年。康荣平
2、、柯银斌著,企业多元化经营,经济科学出版社,1999年。3第一章 战略管理导论引例:四通多元化的“甜酸苦辣”一、战略与战略管理1、战略()战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。克劳塞维茨战争论战略就是指导战争全局的计划和策略。辞海42、企业战略()战略是一种决策模式,它决定和揭示企业的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定企业从事的经营业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。K.战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。J.B.战略是一种计划();一种手段();一种模式();一种
3、定位();一种视角()。H.53、战略管理()战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能决策的艺术和科学。二、战略管理的任务 战略管理的任务是在资源配置的基础上发展组织的核心能力。即要回答:我们的企业是什么?我们的企业应该是什么?彼得 德鲁克管理:任务、责任和实践6三、战略管理产生的背景及其意义急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势 获竞争之利战略管理7四、战略与战略管理的内容与特征1、定义组织及其边界2、使组织与运营环境相匹配3、配置组织资源4、获得关键资源,发展核心能力5、制定与战略相关的经营决策6、总结和形成组织的价值观和期望7、影响组织的长期发展方向8五、战略的层次1
4、、公司战略()2、竞争战略或事业战略()3、经营战略或职能战略()9123456791011121、根据目标评估绩效并发现差距2、说明环境条件与差距的关系3、说明组织能力与差距的关系4、确定未来目标,认识差距5、描述实现目标的主要行动计划6、确定实施计划中每一职能所要求的资源7、将职能(资源)需要汇集到企业全部(资源)需要中8、在多个事业单位之间分配资源9、在多个职能之间再分配资源10、在职能领域调度资源11、在职能领域监督资源资源的使用12、跨事业单位监督资源的使用10六、战略管理过程及其模型1、战略管理过程 战略制定()战略实施()战略评价()112、战略管理模型愿境与使命陈述实施外部分析
5、实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈12七、战略管理研究的三个视角1、全球视角:全球经济一体化、区域经济集团化背景2、信息视角:信息社会与知识经济的来临3、环境视角:可持续发展的要求八、案例:好心思食品公司(,)13第二章 战略制定:愿境与使命愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈14引例:“自来水哲学”:奠定松下公司发展框架一、愿境、使命与组织文化、管理哲学1、组织文化()组织文化是现代组织管理的最高境界;组织
6、文化是组织价值观念,制度体系和行为规范的统一 表达;组织文化是现代组织发展的核心动力。152、管理哲学()管理哲学是人类对管理实践认识活动的至高境界;管理哲学是管理者对自身价值的判断,是管理活动 的根本价值观和方法论。3、愿境()愿境是组织对未来景象的一种描述,是组织成员共同的憧憬。它回答这样的问题:“我们想成为什么?”164、使命()使命是一个组织存在的理由,是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。它回答这样的问题:“我们的业务是什么?”组织文化愿境使命管理哲学17二、愿境陈述(Vision Statement)1、愿境陈述的要求&反映组织员工利益的共同性&体现组织精神和管理哲学&突出组织远景目标
7、,描绘未来发展景象&具有激励人心的作用&182、愿境陈述举例 孙中山:耕者有其田,居者有其屋。美国石油公司:美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应,我们将创造机会。19三、使命陈述()1、使命陈述的基本要求()对企业进行定义并表明企业的追求 内容要窄到足以排除某些风险,宽到足以是企业有 创造性的增长 将本企业与其他企业相区别 可作为评价现在及将来活动的基准体系 叙述足够清楚,以便在组织内被广泛理解。202、使命陈述的基本要素 用
8、户()产品或服务()市场()技术()对生存、增长和盈利的关心(,)哲学()自我认知()对公众形象的关心()对雇员的关心()213、使命陈述的注意事项 应当较为笼统,而不要太具体化。这样有利于适应变化,发挥创造力;同时有效协调不同利益相关者的不同需求和矛盾。重视使命陈述的感情效果。应当体现顾客导向的经营哲学。应当考虑社会责任和社会政策。224、使命陈述的举例 中国共产党 打土豪,分天地。辉瑞公司 辉瑞公司是一家以科研为基础的、在全球经营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学技术帮助世界人民,使他们长寿、健康和更具有生产能力,公司的四个业务分部分别经营医疗保健品、家庭保健品、科技食品和兽医用品。
9、我们在39个国家进行生产,在全球各地都可以得到我们的产品。235、使命陈述的评价注:在表中空格内填入“是”、“否”或“+”、“-”号24愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈第三章 战略制定:外部分析与评估25引言:新经济时代的到来一、外部分析(环境扫描)1、外部分析的基本涵义 外部分析是指识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件,从而确认可以使企业受益的机会和应当回避的威胁。262、外部分析的主要因素经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律和政府因素科学、技术因素竞争者竞争者
10、供应商供应商分销商分销商债权人债权人用户用户雇员雇员社区社区管理者管理者股东股东工会工会政府政府行业协会行业协会特殊利益集团特殊利益集团产品产品服务服务市场市场自然环境自然环境企业面对的机会和威胁(模型)27二、经济因素28三、社会、文化、人口及环境因素29&社会阶层&文化转型和文化变迁&可持续发展&“垮掉的一代”与“X一代”&30四、政治、政府及法律因素31&政治民主化进程&政治稳定性&政治风险&法律体系及其效率&政府威信&32五、科学、技术因素1、信息技术&超大规模集成电路&通讯技术革命&Internet/Intranet及信息高速公路&电脑及网络技术&CIO的出现&EDI&332、制造技
11、术&CAD&CAM&FMS&CIMS&Agile Manufacturing&343、科学研究&基础研究、应用研究和开发研究&前沿科学研究&重大发明创造&大学与科研机构&科学技术政策&科技发展水平&教育&354、有关技术环境的一些关键问题&公司拥有的主要技术是什么?&公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术?&这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何?&外购的零件及原材料中包含了哪些技术?&上述外部技术中哪些是至关重要的?为什么?&企业能否持续地利用这些外部技术?&这些技术曾经发生过何种变革?是哪些公司开创了这些变革?&这些技术在未来可能会发生何种变化?&公司以往对于关键
12、技术曾进行了哪些投资?&公司技术上的主要竞争者在以往和计划的投资内容及投资形式如何?&公司及其竞争者在产品研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资?&人们对各公司技术水平的主观排序如何?&公司的业务和产品是什么?&公司的产品包含哪些零部件?&这些零部件、产品和业务的成本及其价值增值结构是什么?&以往企业的财务及战略实施绩效如何?&这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何?&公司现有技术可以有哪些应用?36&公司实施了哪些应用?没有实施哪些应用?为什么?&在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势?
13、这里应当考虑的因素包括:用户需要与需求的变化,当 前与正在出现中的细分市场,各细分市场的增长速度,企业的竞争地位及主要竞争 者可能会采取的经营战略。&公司的技术对各种应用的重要程度如何?&对这些应用直观重要的其他技术有哪些?&在各种应用中,不同的技术有哪些区别?&在各种应用中相互竞争的技术有哪些?决定各种技术各自替代优势的因素是什么?&这些技术正在发生和将要发生的变化有哪些?&公司应当考虑实施哪些技术应用?&公司进行技术资源投资的优先顺序是什么?&公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源?&公司技术投资的水平及增长速度应为如何?&哪些技术投资应当予以削减或取消?&为实现企业目前的经营目标需要增
14、加哪些新技术?&公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何?37六、外部分析方法:外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation EFE Matrix)&列出在外部分析过程中确认的关键因素(在 10-20个之间);&赋予每一因素以适当权重;&按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度 进行评分;&计算每一因素的加权评分值;&将所有因素的评分值相加,得到企业的总评分。38七、案例讨论:尼达公司在美国(A,B)评价矩阵:一个例子评价矩阵:一个例子注:评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。注:评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好;反应很好;3=
15、反应超过平均水平;反应超过平均水平;2=反应一般;反应一般;1=反应很差反应很差39一、基本竞争因素分析1、竞争成功因素&市场份额&准确理解并记住企业的业务&持续改进&创新&成功的收购&人&重视产品质量第四章 战略制定:产业竞争分析引言:的产业观402、与竞争相关的问题&主要竞争者的优势是什么?&主要竞争者的弱点是什么?&主要竞争者的目标和战略是什么?&主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应:当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。&主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何?&本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何?&相对于主要竞争者,我们的产品或服
16、务的市场定位如何?&新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何?&导致公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么?&近年来,主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化?为什么会发生这样的变化?&本产业与供应商和分销商的关系如何?&替代产品或服务会在多大程度上对本产业中竞争者构成威胁?413、竞争与合作(竞合)&一般合作(有形与无形合作)&战略联盟(多元化合作)二、产业竞争分析1、数据收集与评价&收集来源及形式&数据评价:对于企业实现长期目标及年度目标&是主要的;可度量;数量相对少;适用于所&有竞争者;分层次。422、竞争情报(Competitive Intelligence)
17、活动&对产业及其竞争者状况进行基本的了解;&确认竞争者处于劣势的领域,并估价某些战略行动 对竞争者将产生的影响;&确认竞争者可能会采取的将威胁本企业市场地位的 举动。3、基准化(Benchmarking)&瞄准目标、不断学习、持续改进、最终超越434、产业预见(Gary Hamel&C.K.Prahalad)&产业技术预见:摩尔定律&产品发展预见:NC?PC?的争论&产业市场预见:Microsoft定理:你卖得越多,你就 卖得越多。&竞争战略预见:APPLE与IBM的故事&445、的“五种力量模型”潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替 代 品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力
18、供货商的买主的谈 判 能力替代品的威胁456、竞争态势矩阵()三、案例讨论:三星集团与韩国主题公园46引言:与中国一、全球化()第五章 战略制定:国际环境分析1.经济全球化 全球市场一体化 全球生产一体化472.贸易自由化 世界贸易组织()区域经济联盟:欧洲联盟()、北美自由贸易协定 ()、安第斯条约()、东南亚国家联盟()1.通讯革命2.电子商务(,)3.数字神经系统()二、发展与信息时代的到来3.市场经济制度的全球认同481.东南亚、俄罗斯和南美洲金融、债务危机2.日本、韩国的金融体系改革3.欧洲统一货币1.发达国家的对外投资2.发展中国家跨国公司的兴起3.中国企业的对外直接投资三、金融危
19、机与金融改革四、对外直接投资()与跨国公司()的 飞速发展49五、全球竞争态势的变化1.国际产业分工与竞争(的国际产品生命周期 理论)2.国际竞争优势的凸现(的国际竞争优势理论)3.跨国公司全球竞争加剧(全球化经营导向)4.国家竞争战略的转型 后冷战时期的经济竞争导向 日本制造与美国制造 国家间的创新竞争 管理文化与管理风格的竞争 50出口进口T1T2T3T4创新国家创新国家 其它工业化国家其它工业化国家 新兴工业国或发展中国家新兴工业国或发展中国家 新产品新产品成熟产品成熟产品标准化产品标准化产品R.的国际产品生命周期理论51 企业战略,结构和竞争要素条件需求状况相关及支持产业M.E.的国际
20、竞争优势理论六、案例讨论:北方电讯在中国52第六章 战略制定:内部分析愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈53引言:总裁的“二十大失误”一、内部分析的目的和关键因素1、内部分析的目的:识别企业在关键职能方面的优 势和劣势。2、内部分析的关键因素:企业资源和核心能力()。3、内部分析的过程:应当有一个由来自企业不同部门 的管理者组成的、并有适当工作 人员支持的专门小组来选择10 20个最为重要的方面进行评价。54二、组织及组织文化:作为资源和能力1、组织:是通过确定任务与权力关系而实现组织成
21、 员协同努力的社会群体。&组织设计:工作专业化、部门化、分权或授权&组织变革()与组织再&造()2、组织文化:价值观念、制度体系和行为规范55三、管理职能分析1、计划:资源配置与能力规划2、组织:资源运作与能力运行3、领导:资源效率与能力积累4、控制:目标保障与组织绩效四、组织职能分析1、营销:价值链()、企业边界和市场份额2、财务与会计:成本、投资与融资、股利、M&A、关 键财务比率3、生产作业:生产过程、生产能力、物流、人力和质量4、研究与开发:产品开发、工艺创新、基础研究56五、信息资源和能力分析1、信息资源2、信息系统3、信息能力六、核心能力分析1、所有权2、持久性3、可转移性4、可仿
22、造性57七、内部评价矩阵()注:评分值 1重要劣势;2次要劣势;3次要优势;4重要优势58第七章 战略制定:长期目标、战略 规划和战略选择愿境与使命陈述实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和确立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈59引言:如何评价中国企业的多元化经营战略?一、长期目标()1、长期目标:指人们通过实施特定战略而想得到的结果。2、长期目标的特定指标:资产增长、销售增长、盈利、市场份额、多元化经营的程度 和性质、纵向一体化的程度和 性质、每股收益以及社会责任 等。3、长期目标的应有特征:数量化、可度量、能实现、好 理解、有挑战性、分
23、层次、可 接受。60二、基本战略类型1、公司战略:扩张战略&一体化:前向/后向/横向一体化&多元化:集中/横向/混合多元化&密集化:市场渗透/市场开发/产品开发2、公司战略:联盟战略&R&D 合作&合营企业&关系企业613、公司战略:防御战略&收缩()或重组()&剥离()&清算()4、竞争战略:的一般战略&成本领先()&差异化()&聚焦()&速度&最优成本?62三、战略选择:战略匹配1、矩阵632、矩阵()FS:财务优势ES:环境稳定性IS:产业优势CA:竞争优势进取竞争保守防御&战略取向64&评价指标653、矩阵()产业增长率高高低低产业平均增长率相对市场占有率1:1 5463718明星问题
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