财务战略与财务分析知识讲解(159页PPT).pptx
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1、1财务战略与财务分析财务战略与财务分析联系电话联系电话1365139777413651397774电子信箱:电子信箱:2主题主题 第一部分第一部分 公司经营与财务战略公司经营与财务战略 第二部分第二部分 财务战略类型与决策财务战略类型与决策 第三部分第三部分 财务战略与全面风险管理财务战略与全面风险管理 第四部分第四部分 财务战略控制财务战略控制 第五部分第五部分 财务分析财务分析3第一部分第一部分 公司经营与财务战略公司经营与财务战略4本资料来源本资料来源5Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingSt
2、rategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategylevelStrategylevelCorporateCorporateBusinessBusinessFunctionFunction一、企业战略的三个层次一、企业战略的三个层次6公司层战略业务层 战略1业务层 战略1业务层 战略1研发 战略制造 战略 财务 战略营销 战略 战略选择战略选择7战略的层次战略的层次公司层战略多元化、战略联盟、国际化业务层战略成本领先、差异化、重点集中8业务层战略(波特)业务层战略(波特)成本领先战略成本领先战略达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本差异化战略差异化战略重点集
3、中战略重点集中战略提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求9代表性的财务目标和战略目标财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比,公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更
4、广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高10财务战略:财务战略:“为适应公司总体的竞争战略而为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略这些资本的方略”,财务战略是基于公司总体战略,并支持或者配财务战略是基于公司总体战略,并支持或者配合其他战略的一个子战略。合其他战略的一个子战略。英国英国KeithWard公司财务战略公司财务战略11二二 经营战略分析工具经营战略分析工具 1 1、五种竞争力模型五种竞争力模型 2 2、SWOTSWOT分析分析 3 3、波士顿矩阵法波士顿矩阵法(BCG)(B
5、CG)4 4、产业链分析法、产业链分析法 5 5、通用电器(、通用电器(GE)GE)经营矩阵分析法经营矩阵分析法 6 6、竞争者分析、竞争者分析12行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品ThreatThreatBargainBargain1 1、Michael Porter Michael Porter 的五种竞争力模型的五种竞争力模型13潜潜潜潜在在在在进进进进入入入入者者者者:进进进进入入入入壁壁壁壁垒垒垒垒较较较较低低低低,棉棉棉棉纺纺纺纺织织织织企企企企业业业业伺伺伺伺机机机机向向向向毛毛毛毛利利利利率率率率较较较较高高高高色色色色织织织织业扩张业扩张
6、业扩张业扩张产产业业内内竞竞争争:中中小小企企业业为为主主,行行业业集集中中度度低低,产产量量增增长长过过快快,一一般般产产品品已已供供过过于于求求,企企业业依依靠靠价价格格参参与与竞竞争争。行行业业接接近近完完全全竞竞争争状态状态.替替替替代代代代品品品品的的的的发发发发展展展展:印印印印染染染染布布布布对对对对色色色色织织织织布布布布有有有有一一一一定定定定的的的的替替替替代代代代性性性性,但但但但色色色色织织织织布布布布有有有有独独独独特的风格,印染布不能完全取代。特的风格,印染布不能完全取代。特的风格,印染布不能完全取代。特的风格,印染布不能完全取代。市市场场需需求求状状况况:需需求求
7、稳稳步步增增加加,内内销销已已经经供供过过于于求求,消消费费者者侃侃价价能能力力强强,2005年年 配配 额额 取取消消后后出出口口空空间间巨巨大。大。要素供给条件:要素供给条件:棉棉花花等等原原料料价价格格与与国国际际接接轨轨是是大大势势所所趋趋,原原料料约约束束缓缓解解。劳劳动动力力低低廉廉且且供给充足。供给充足。14企业战略与竞争结构企业战略与竞争结构n产业盈利的能力不是由产品的外产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来观或该产品所包含的技术高低来决定,而是由产业竞争结构所决决定,而是由产业竞争结构所决定的定的。15竞争结构与战略选择竞争结构与战略选择n 一个企业的竞争战
8、略目标在于运用竞争规律,抵御或一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律,抵御或影响五种竞争力量,使企业在产业内部处于最佳位置,影响五种竞争力量,使企业在产业内部处于最佳位置,不断发展壮大。不断发展壮大。如:如:规模经济突出的产品,有益阻止潜在竞争者进入;规模经济突出的产品,有益阻止潜在竞争者进入;关税高的进口替代产品,有益减弱买方议价能力;关税高的进口替代产品,有益减弱买方议价能力;专利产品,有益阻止模仿、替代;专利产品,有益阻止模仿、替代;向上游产业延伸,有益减弱供方的议价能力;向上游产业延伸,有益减弱供方的议价能力;创造用户转移成本。创造用户转移成本。162、SWOT分析分析制定较好的战略制
9、定较好的战略 对公司进行清晰的了解对公司进行清晰的了解资源实力资源实力资源实力资源实力资源劣势资源劣势资源劣势资源劣势机会机会机会机会外部威胁外部威胁外部威胁外部威胁 战略组合战略组合使公司的战略优势与市场机遇结合使公司的战略优势与市场机遇结合使公司的战略优势与市场机遇结合使公司的战略优势与市场机遇结合克服劣势化解风险克服劣势化解风险克服劣势化解风险克服劣势化解风险17SWOT分析分析弱势弱势弱势弱势机会机会机会机会优势优势优势优势威胁威胁威胁威胁WOST外部环境外部环境内部环境内部环境内内内内部部部部分分分分析析析析外外外外部部部部分分分分析析析析18SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多
10、T内弱W内强SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型19内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境(任务环境)(任务环境)行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定203 3、波士顿矩阵法、波士顿矩阵法(BCG)(BCG)BCG BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的
11、市场份额与该行相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。业领导企业的市场份额之比。X X轴代表相对市场份额地位业务轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部(利润中组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部(利润中心)结构。心)结构。Y Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率X X轴的中位值一般设定为轴的中位值一般设定为0.500.50,表示公司的市场份额为本产,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。业领先公司的一半。Y Y轴的产业增长百分比范围由轴的产业增长百分比范围由20%2
12、0%到到20%20%,中位值为,中位值为0 0。21 22波士顿矩阵法分析波士顿矩阵法分析23 4、产业链分析法、产业链分析法产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系,上游和下游产业群。产业链中大量存在着上下游关系,上游和下游之间相互交换,上游环节向下游环节输送产品,下游环之间相互交换,上游环节向下游环节输送产品,下游环节向上游环节反馈信息和价值。节向上游环节反馈信息和价值。(1)“(1)“研发生产营销研发生产营销”型产业链(对产业链前后型产业链(对产业链前后两端重新认识,关注重点转向研发和销售环节)两端重新认
13、识,关注重点转向研发和销售环节)(2)“(2)“原材料制造批发零售消费原材料制造批发零售消费”型产业链。型产业链。(一体化增长战略)。(一体化增长战略)。(3(3)关联产业链分析。(相关多元化投资模式)。)关联产业链分析。(相关多元化投资模式)。245 5、通用电器(、通用电器(GE)GE)经营矩阵分析法经营矩阵分析法 这种方法与波士顿矩阵分析法类似,该方法要把整这种方法与波士顿矩阵分析法类似,该方法要把整个组织分为若干个个组织分为若干个SBUSBU,并从两方面进行评估:,并从两方面进行评估:一是行业吸引力;一是行业吸引力;二是二是SBUSBU在本行业中的竞争力。在本行业中的竞争力。该方法是基
14、于产业长期吸引力和业务优势该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位分竞争地位分成九个方块成九个方块 :25领先地位领先地位A不断进化不断进化B加速发展加速发展C发展领先地位发展领先地位D密切关注密切关注E分期撤退分期撤退F收获现金收获现金G分期撤退分期撤退H不再投资不再投资I强强中中弱弱市市场场吸吸引引力力GE的战略名言的战略名言:First,Second,Closed&sold竞竞争争地地位位强强中中弱弱266、竞争者分析、竞争者分析 竞争者分析是站在一个具体企业的角度竞争者分析是站在一个具体企业的角度竞争者分析是站在一个具体企业的角度竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行业对行业对
15、行业对行业中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞争者结构分析的一种常用工具争者结构分析的一种常用工具争者结构分析的一种常用工具争者结构分析的一种常用工具,它是介于行业整体它是介于行业整体它是介于行业整体它是介于行业整体与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组按实力或类型将主要竞争对手
16、划分成若干个群组按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组,即战略集团。通过战略集团的划分即战略集团。通过战略集团的划分即战略集团。通过战略集团的划分即战略集团。通过战略集团的划分,可以帮助企可以帮助企可以帮助企可以帮助企业了解整个行业的竞争分布情况业了解整个行业的竞争分布情况业了解整个行业的竞争分布情况业了解整个行业的竞争分布情况,确定自身所处确定自身所处确定自身所处确定自身所处的位置的位置的位置的位置,并为企业分析行业发展变化趋势并为企业分析行业发展变化趋势并为企业分析行业发展变化趋势并为企业分析行业发展变化趋势,制定或制定或制定或制定或 调整经营
17、战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如下下下下:2728 产业的次结构产业的次结构-战略集团战略集团29第二部分第二部分 财务战略类型与决策财务战略类型与决策30财务战略类型与决策财务战略类型与决策 一、财务战略思维一、财务战略思维 二、投资战略分析二、投资战略分析 三、融资战略分析三、融资战略分析31一、财务战略思维32先从会计报表说起先从会计报表说起“公司的发展起于战略,止于财务报表公司的发展起于战略,止于财务报表”33资产负债表资产负债表&财务管理财务
18、管理34利润表与财务管理利润表与财务管理项 目财务管理销售收入销售规模及市场风险减:变动成本 固定成本(付现部分)经营杠杆 固定成本(非付现部分)息税前利润经营风险减:费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减:所得税税务规划税后利润股东收益和风险3536现金流量表现金流量表项 目金 额一、经营活动产生的现金流量 经营活动现金流入 经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额净额二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额净额三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及
19、现金等价物净增加额37财务战略的出发点财务战略的出发点财务管理的唯一财务管理的唯一“标尺标尺”-价值:价值:38价值驱动因素价值驱动因素股东价值=公司价值 负债公司价值=未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期 资本结构 权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本 负债成本价值驱动因素:39价值驱动因素与现代管理:价值理念价值驱动因素与现代管理:价值理念价值驱动因素价值驱动因素管理活动与管理活动与价值创造价值创造合资并购将资源转向具有较大潜力的区域外包共享服务中心作业管理流程重组税务安排资产利用率资产收益率供应链管理改善资本
20、结构资金管理收入增长收入增长现金利润率现金利润率现金税率现金税率资本性支出资本性支出营运资金营运资金资本成本资本成本成长持续期成长持续期竞争优势生命周期商业设计的充分性产品组合的实力40财务战略财务战略投投资资战战略略筹筹资资战战略略运运营营战战略略收缩产业收缩产业融资战略融资战略分配战略分配战略现金流规划现金流规划预算控制预算控制核心产业核心产业增长产业增长产业种子产业种子产业产产 业业筛筛 选选模型模型产业经营战略产业经营战略可可持持续续增增长长规规划划资本经营战略资本经营战略41二、投资战略分析42按投资行业分类:按投资行业分类:1 1、单纯一元化、单纯一元化2 2、相关多元化(横向相关
21、、纵向相关)、相关多元化(横向相关、纵向相关)3 3、无关多元化、无关多元化4 4、不明确多元化、不明确多元化 43企业专业化或多角化战略因素及选择企业专业化或多角化战略因素及选择44企业两种多角化途径企业两种多角化途径成长方式成长方式多角化途径多角化途径进入新产进入新产业的速度业的速度组织及文化组织及文化对原有商誉对原有商誉内部成长方内部成长方式式靠企业投资靠企业投资建厂建厂慢慢建立企业内部建立企业内部的组织及文化的组织及文化对原有商誉对原有商誉的扩展的扩展外部成长方外部成长方式式企业收购或企业收购或兼并兼并快快吸收并改造被吸收并改造被兼并企业的组兼并企业的组织及文化织及文化利用兼并企利用兼
22、并企业的商誉并业的商誉并提高原有企提高原有企业的市场价业的市场价值值45定定位位着眼点着眼点利处利处弊端弊端一元化一元化追求规模效益追求规模效益低成本低成本风险集中风险集中品牌效应品牌效应放弃潜在市场放弃潜在市场多元化多元化注重分散风险注重分散风险中和风险中和风险资金分散资金分散利用潜在资源利用潜在资源加宽管理幅度加宽管理幅度新的利润增长点新的利润增长点46万科战略:未来十年持续领跑房地产行业万科战略:未来十年持续领跑房地产行业万科要提高资本与人力资源回报率,提升客户万科要提高资本与人力资源回报率,提升客户忠诚度。忠诚度。专注住宅,做到更专业、更卓越。专注住宅,做到更专业、更卓越。聚焦城市圈。
23、特别是长三角、珠三角和环渤海聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。区域三大城市圈。产业化与产品标准化。万科的人均施工图产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积管理面积5年提高了年提高了10倍。倍。精细化。力求提高客户的重复购买率,实精细化。力求提高客户的重复购买率,实现客户需求终生锁定。现客户需求终生锁定。47新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984.1992 939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房金融业年以后4848我们的观点我们的观点其实专业化与多元化无所谓孰对孰
24、错,都是企业其实专业化与多元化无所谓孰对孰错,都是企业其实专业化与多元化无所谓孰对孰错,都是企业其实专业化与多元化无所谓孰对孰错,都是企业适应环境变迁,追求资本利益最大化的一种产业适应环境变迁,追求资本利益最大化的一种产业适应环境变迁,追求资本利益最大化的一种产业适应环境变迁,追求资本利益最大化的一种产业结构形式。结构形式。结构形式。结构形式。一家多元化企业不可能在所经营的每个行业一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功与专业化公司一样成功,但至少应在一个或几但至少应在一个或几个行业内呈现专业化的形象个行业内呈现专业化的形象,也即专业化的多也即专业化的多元化。元化。49三、三
25、、筹资战略分析(财务资源能力判断)筹资战略分析(财务资源能力判断)50现代企业融资体系现代企业融资体系外源融资外源融资债务资本债务资本权益资本权益资本主要主要股东股东内源融资内源融资接受直接投资接受直接投资公募公募私募私募直接债务直接债务间接债务间接债务折旧折旧和保和保留盈留盈余余主板市场主板市场战略(风险)投资战略(风险)投资二板市场二板市场债券融资债券融资银行贷款银行贷款发行商业票据发行商业票据非银行金融机构贷款非银行金融机构贷款融资租赁融资租赁51企业的双重外部环境企业的双重外部环境产品产品/服务市场服务市场资本市场资本市场企业管理制度治理制度52企业的获利能力和成长性产品市场战略资本市
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